En el MBA del IEEM sos emprendedor

NAVES (nuevas aventuras empresariales) es una materia del MBA del IEEM que se desarrolla a lo largo del segundo y tercer trimestre del segundo año. Los participantes del programa trabajan en equipos, trabajando en el primer trimestre en la identificación de oportunidades para emprender, mientras que en el segundo trimestre elaboran el plan de negocios. Como cierre de la materia, y clausura del MBA, los participantes presentan y defienden sus proyectos frente a un panel de distinguidos empresarios de nuestro país.

El impacto de la Ley de Lemas en la estructura partidaria

Comencemos con el contexto, con una perspectiva histórica. Un factor relevante es el régimen electoral. La popularmente llamada “Ley de Lemas”, de 1910, permitía a los partidos llevar varios candidatos presidenciales de un mismo partido, sin mayores compromisos programáticos. ¿El efecto? La ampliación de la diversidad ideológica dentro los partidos llevó a la superposición.

En cada uno de los partidos tradicionales podía observarse una “oferta” que iba de la centro-izquierda a la centro-derecha. Ahora bien, existía una distancia máxima que los electores podían soportar entre los extremos. El ala de centro izquierda no toleraba la derecha, ni la centro derecha la izquierda. Esto fomentó el “centrismo”, esto es, partidos que procuraban brindar una oferta amplia “centrada” en las preferencias de la mayoría de la población. El surgimiento del Frente Amplio coincide con un corrimiento de esas preferencias hacia la izquierda.

¿Cuáles son los desafíos para un presidente de un sistema electoral de estas características? El gobernante debe diluir sus propuestas en frágiles acuerdos intra e interpartidarios. La primera reacción frente a esto fue la reforma constitucional de 1966, la “reforma naranja”, de corte presidencialista. Esta reforma no resolvió el problema de base: ejecutivos sin respaldo parlamentario suficiente.

La reforma constitucional aprobada en el plebiscito del 8 de diciembre de 1996 eliminó la Ley de Lemas al establecer que cada partido se presentaría a las elecciones con un solo candidato presidencial por partido. A su vez, el presidente debe ser elegido por mayoría absoluta, por lo que si no obtiene esos votos en primera ronda, deben ir a segunda ronda los dos candidatos más votados.

Alternancia ideológica

Veamos la orientación ideológica de los cinco últimos gobiernos: centro-izquierda (Sanguinetti, 1985-1989), centro-derecha (Lacalle, 1990-1994), centro-izquierda (Sanguinetti, 1995-1999), centro-derecha (Batlle, 2000-2004), centro-izquierda (Vázquez, 2005-2009). Este fenómeno es similar al observado en muchos países de Europa, y se acostumbra interpretar que refleja el hecho que los votantes alternan entre quien se preocupa por agrandar la torta y quien enfatiza el tamaño relativo de cada tajada.

Pasado y futuro

La victoria de Mujica (2010-2014) es la primera excepción a la alternancia ideológica en 25 años, siendo asimismo la culminación de un proceso de ampliación de la base electoral del Frente Amplio. ¿Guardan relación ambos fenómenos? Puede que sí. La diversidad ideológica por la Ley de Lemas en los partidos tradicionales se contraponía a una mayor homogeneidad del Frente.

Cada vez que la opción de centro-derecha de un partido tradicional triunfó, su ala izquierda se debilitó. Una vez que se completó el ciclo de experiencias de centro-derecha en los partidos tradicionales, la tentación por el voto frentista aumentó. A su vez, para facilitar el salto el Frente Amplio fue desplazándose al centro.

El Frente Amplio se volvió así el refugio de los centro-izquierdistas desilusionados durante todo el período en la oposición, y ser oposición rara vez desilusiona. Muchos factores inciden en esto, aunque quizás el más determinante sea que la disciplina partidaria es más fácil de imponer, porque no se decide, con las responsabilidades consiguientes. Ahora bien, una vez gobierno… ¿por qué no se ha mantenido la lógica de la alternancia?

El período de gobierno de Tabaré Vázquez coincidió con uno de los contextos externos más favorables que ha vivido el país, lo que permitió altísimos niveles de crecimiento y agresivos aumentos del gasto público al mismo tiempo, esto es, logró crecer y repartir, eliminando el fundamento de la alternancia.

Pero al mismo tiempo la estructura ideológica de todos los partidos ha cambiado. Derogada la Ley de Lemas los partidos tradicionales se han vuelto mucho más homogéneos. Si uno observa, por ejemplo, las propuestas de los partidos tradicionales –y las del Partido Independiente– en materia de educación, son variantes totalmente consistentes de una misma base conceptual. Parece ya no haber alas que puedan provocar desde el gobierno mutua decepción.

Por otra parte, Mujica era el candidato de la izquierda, y Astori de la centro-izquierda. Los grupos de izquierda dentro del Frente Amplio no han renunciado a su identidad y es lógico que consideren que este es su momento, luego de haber mantenido un bajo perfil en el gobierno de Vázquez, en parte por su habilidad de contención y en parte porque la consolidación en el poder justificaba el sacrificio de diferir sus reivindicaciones programáticas. No hay nuevas diferencias ideológicas dentro del Frente Amplio, sino la explicitación pública de las diferencias de siempre.

¿Qué pasará en el futuro? Para responder primero debemos evaluar qué pasará con la lógica pendular. Mi opinión es que la lógica pendular persistirá, porque la cultura política de estos países lleva a que cuando una opción funciona, el electorado pase a querer lo que solo la otra opción le puede ofrecer.

La experiencia del primer gobierno del Frente Amplio refuerza asimismo que todo lo bueno sin nada de lo malo es una opción disponible. Ahora bien, si la centro-izquierda ya ofrece crecimiento con reparto, ¿cuál es la opción? Más reparto. En esta línea de razonamiento una parte importante del electorado querrá una opción de izquierda, lo que apuntalará una candidatura presidencial en esa línea en el Frente Amplio.

Con ese panorama, cuanto más próximas se presenten las opciones de los partidos tradicionales a las orientaciones del primer gobierno de Vázquez, mejor les irá. Si la fase de baja del ciclo económico coincide con el período electoral, el Frente probablemente recurra a una opción más moderada, Vázquez. Cuanto más próxima ideológicamente sean las opciones a esta opción frentista peor les irá, por dos razones. En primer lugar, frente a opciones que dicen lo mismo, es preferible quien ya tuvo éxito. En segundo lugar, en la lógica pendular llegó el momento de pedir algo distinto.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 28 de diciembre de 2011.

Tal fue la avalancha de sugerencias –acusaba recibo de cada una y en general hacía una comentario positivo, porque solían ser atinadas– que llegó un momento en que comenzó a abrumarse. ¿Cómo realizar tantas ideas tan buenas? Y ahí cayó en la cuenta que había que hacer alguna variación en el modo de gestionar las iniciativas. Decidió entonces darles otro curso: comenzó a adjudicar la realización de la misma a quien la había hecho. Automáticamente comenzaron a disminuir y al poco tiempo solo llegaban unas pocas muy esporádicas.

Es notable la capacidad que tenemos para idear mejoras. Muy loable, porque pone de manifiesto que estamos pensando en las cosas que tenemos entre manos, que los diversos aspectos del lugar en el que trabajamos –por circunscribirnos al ámbito laboral– no nos son ajenos; que estamos involucrados. Pero muchas veces se nos escapa que toda buena idea nace con una deficiencia congénita: no está hecha, hay que hacerla. Y alguien tiene que hacerla. Entonces las cosas comienzan a no ser tan sencillas como cuando nos dedicamos solo a pensar.

Proyectos, sueños… ¡manos a la obra!

El valor de una idea destinada a realizarse es su carácter de proyecto, y ningún proyecto es bueno si no es factible. Después, además, habrá que realizarlo, hacerlo realidad. Y esta es en definitiva la prueba decisiva de la bondad de cualquier proyecto: su realización.

Es verdad que importa mucho aprender a soñar, porque hay personas tan cortas que son incapaces de ver más allá de lo que tienen delante de su nariz. Pero si alguien pretende no ser solo un “soñador”, deberá conseguir resultados: realizar sus sueños.

De ahí que sea tan necesario tomarse muy en serio esa distinción tan sensata a la que Pfeffer y Sutton dedican un libro: La brecha entre el saber y el hacer, que tiene un subtítulo muy elocuente: Cómo las compañías inteligentes transforman el conocimiento en acción. Porque el mensaje es claro desde la tapa del libro: si se pretende ser realmente inteligente hay que lograr el paso a la acción, hay que bajar a tierra, concretar esas ideas que podrán subyugarnos, pero solo nos harán perder tiempo mientras nos quedemos contemplándolas sin “ponerles patas”.

Es muy frecuente escuchar, y quizá hasta lo digamos en más de una oportunidad, “habría que…”, y a continuación completamos laenunciación de ese deseo proponiendo algo que nos parece que habría que hacer, cambiar o mejorar.

Pero a veces perdemos de vista qué medios resultan imprescindibles para realizar esa idea, y sobre todo quién lo va a hacer. Porque la mayor dificultad de lo que hay que hacer es que no está hecho. Y siempre requiere un esfuerzo, más o menos grande, de alguien o de algunos, que necesitan imprescindiblemente contar con la capacidad de hacerlo y con un tiempo determinado que forzosamente hay que “invertir” para hacer cualquier cosa.

Aunque no se le puede quitar valor a la tarea de pensar –más, es un requisito ineludible si no se quieren hacer las cosas a tontas y a locas–, tampoco es que sea tan difícil. El verdadero desafío es hacer. Y no es que pensar piense cualquiera: hay que saber usar la cabeza. Pero siendo muy valioso el uso correcto de la inteligencia, tampoco hay que perder de vista que son muchos más los que piensan que los que hacen. Y por eso tantos que tienen tan buenas ideas no logran destacar en determinados rubros, porque no concretan.

Saber hacer, y hacer

Comparto la admiración que tantos tienen por el sentido práctico de los anglosajones, su capacidad para “agarrar el toro por lo astas”, como suele decirse, la carencia de protocolos innecesarios y su espontaneidad para no hacerse excesiva cuestión por las jerarquías organizacionales y la supuesta “dignidad” de los trabajos a la hora de sacar algo adelante.

Aunque considero que no es patrimonio exclusivo de ellos, quizá porque una de las primeras lecciones que recibí en el mundo laboral me la dio un hispánico que cuando muy ilusionado le fui a plantear una “idea” que me parecía excelente para resolver una cuestión un poco urgente, me respondió: “estoy harto de ideas, ¿por qué no haces algo concreto?”.

Sabemos por experiencia que si queremos lograr un cambio, como puede ser ahorrar la cantidad de tiempo que perdemos en discusiones inoperantes porque no se traducen en algo concreto, no podemos esperar a verlo hecho realidad en los demás. Aquí sí que está perfectamente justificado un sano “egoísmo”: primero, yo.

Por eso tal vez no sería ocioso cada vez que pensemos, o digamos, “habría que”… de inmediato nos corrigiéramos y cambiando el puro deseo por una decisión nos propusiéramos: esto que hay que hacer, lo hago yo o ¿quién lo va a hacer? Así bajaremos de un hondazo las ideas inoperantes que como pájaros dañinos amenazan con llenarnos la cabeza para restar eficacia a nuestra capacidad de gestión.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 21 de diciembre de 2011.

Los códigos QR son fácilmente identificables por su forma cuadrada y por los tres cuadros ubicados en las esquinas superiores e inferior izquierda.

¿Para qué sirve un Código QR?

Hoy por hoy la posibilidad de leer códigos QR desde teléfonos y dispositivos móviles permite el uso de códigos QR en un sinfín de aplicaciones completamente diferentes, como pueden ser:

• Publicidad
• Campañas de marketing
• Merchandising
• Diseño Gráfico
• Papelería corporativa (tarjetas de visita, catálogos)
• Internet, webs, blogs

¿Cómo leer un código QR?

Se necesita una herramienta (aplicación) que te permita leer los códigos QR desde tu teléfono móvil. Existen multiples lectores QR gratuitos para la mayoría de celulares y marcas, (Nokia, iPhone, BlackBerry, Samsung, Siemens, etc..) encontrá el lector apropiado para tu teléfono y empezá a descubrir lo que esconde cada código QR.

Mirá un video que explica sobre los Códigos QR y sus alcances.

Fuente: Android Press

Hay quien dice que el problema es solo una percepción equivocada, una sensación térmica alimentada por medios de prensa mal intencionados. En realidad, este argumento cada vez se oye menos, pues el humor de la gente de a pié no está como para escuchar este tipo de teorías. Y quizás en esta palabra concreta está la causa del problema.

Las teorías son solo teorías

Las teorías nos acompañan a lo largo de nuestro obrar. Aunque no lo racionalicemos, cada uno de nosotros cuenta con un paradigma dominante que le ayuda a comprender la realidad que lo rodea, a la vez que a tomar decisiones en forma congruente con un modelo de pensamiento. Que este paradigma no sea perfecto no es un problema. Todos convivimos con paradigmas que no logran explicar el cien por ciento de lo que sucede a nuestro alrededor. Y como somos concientes de ello, nos mantenemos atentos a la realidad que nos exige “flexibilizar” la teoría.

En concreto, la teoría ayuda y es necesaria, pero comprendemos que es solo una ayuda para interpretar la realidad. Todo se comienza a complicar cuando se asume, con valor casi de fe religiosa, que la teoría, el paradigma, es la realidad. Lo que lleva a que toda vivencia que no encaje con el paradigma, sea definida como irreal, equivocada, o peor aún, una manipulación intencionada.

Si volvemos al problema de la seguridad ciudadana, encontramos que hay personas que insisten con el argumento de que la violencia en el crimen nada tiene que ver con el fracaso de la educación formal, con el desprecio por valores familiares tradicionales, con el menoscabo a la autoridad, ya sea la del padre en la casa, el profesor en el aula, el policía en la calle o el portero en el estadio.

El modelo que alguien les contó, y que ellos creyeron, dice que la gente es buena, cuanto más necesitada económicamente más buena aún. Y parte de esta gente buena se ve empujada irremediablemente a delinquir. Con este razonamiento, hasta aceptan que si delinquen ni siquiera serían culpables de delito alguno pues es la propia sociedad la que los hizo delinquir y, por tanto, ella es la culpable.

Reconozcamos que es una visión romántica con cierto atractivo, que incluso hasta puede ser compartida desde un punto de vista lógico y ni que hablar sentimental. Pero el problema es que es una teoría. Como teoría es válida, si solo queda en eso. Cuando se la desea utilizar desde un punto de vista normativo, esto es, utilizarla para tomar decisiones en la vida real, la situación cambia, pues su potencial de daño crece exponencialmente.

Una teoría no es válida solo por ser enunciada y por su consistencia con una ideología o fe religiosa. Como escribió el mismo Popper con motivo de la actitud que tomó Einstein acerca de la validez de la teoría de la relatividad, …fue una gran experiencia que ejerció duradera influencia sobre nuestro desarrollo intelectual (…) lo que me impresionó más fue el claro enunciado del mismo Einstein en el sentido de que consideraría insostenible su teoría si no satisfacía ciertas pruebas (…) era una actitud completamente distinta del dogmatismo de Marx, Freud, Adler y aún más de sus adeptos. Einstein estaba buscando experimentos fundamentales cuya coincidencia con sus predicciones de ningún modo demostraría su teoría; en cambio, como él mismo lo señalaría, una discrepancia determinaría que su teoría fuese insostenible. Por mi parte, yo pensaba que esa era la auténtica actitud científica.[1]

Inseguridad, ¿relativa?

Lamentablemente el problema de inseguridad no va a poder arreglarse como la mayoría desearía. Llevó años que se produjera este desmejoramiento, y por lo tanto, una solución sana y sostenible habrá de exigir también un largo tiempo de esfuerzo y responsabilidad. Pero algo hay que hacer, más allá de lo que muchos están haciendo. Esto es enrejarse, armarse, desconfiar de cualquiera que no nos guste el aspecto, suspender actividades hasta poco tiempo atrás usuales, como salir a correr por algunas partes de la rambla, dejar que los niños jueguen en la vereda y cosas por el estilo.

Como mínimo es necesario que con la misma honestidad intelectual de Einstein expongamos nuestras certezas, no ya teorías, acerca del delito a la prueba de validez que menciona Popper. Más aún, quizás sería provechoso reflexionar acerca de otra consecuencia que en los tempranos años veinte del siglo pasado siguió a la teoría de la relatividad, cuando comenzó a difundirse, por primera vez en un ámbito popular, la idea de que ya no existían absolutos: de tiempo y espacio, de bien y mal, del saber y, sobre todo de valor. En un error quizás inevitable, vino a confundirse la relatividad con el relativismo.[2]

Confiemos que si como sociedad, cada uno asumiendo el papel que le toca por su cargo y responsabilidad, logramos ponernos de acuerdo en el paradigma correcto, de a poco comenzaremos a dar los pasos en la dirección acertada que nos permitan volver a vivir como alguna vez supimos hacerlo.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 14 de diciembre de 2011.

Quien siga los acontecimientos terminará rápidamente por percibir que los dirigentes europeos ya no parecen contar con dichos favores. Aquellos que eran tan proclives a explicar a países de estas regiones dónde estaba el norte, ya no saben cómo deberían emplear una brújula, si la tuvieran.

¿Cómo se sabe si un gobierno comprende un problema? Una forma sencilla es analizar si lo describe en términos de sus causas o de sus síntomas. ¿Cómo determinar si es capaz de resolverlo? Evaluando si, además de comprender sus causas, dispone de las herramientas para atacarlo en todas las dimensiones donde esas causas radican. ¿Cómo evaluar si lo resolverá? Determinando si a esos extremos se le agrega la disposición de asumir los costos que toda decisión difícil conlleva. En síntesis: saber, poder y querer.

Saber

Al día de hoy la UE está al borde del caos. El problema ya no es Grecia, o alguna otra de las pequeñas economías de los denostados PIIGS (Portugal, Italia, Irlanda, Grecia y E[S]paña). Ahora es Italia, la tercera economía de la eurozona, cuya deuda es insostenible. Las cuentas son sencillas. Con una deuda pública que representa el 120% del PBI, pagando tasas en el entorno del 5% y con un crecimiento económico proyectado nulo (hipótesis irreal, el PBI de Italia descenderá), necesitaría tener un superávit primario equivalente al 6% del PBI para que la deuda fuera sostenible… y el superávit es nulo.

¿Cómo enfrentar esta situación de cuasi debacle? Alemania sostiene que la solución es disciplina fiscal en los países afectados, léase, aumentar ingresos fiscales y disminuir gastos. El problema con ojos germanos es pues la laxitud fiscal de las economías mediterráneas.

Los alemanes sienten que mientras ellos trabajaban y se ajustaban el cinturón sus socios europeos vivían la dolce vita, y que se acordaron de ellos cuando llegó el mesero con la cuenta. Algunas cifras avalan esta interpretación. Entre 2001 y 2009 el consumo en Alemania cayó del 78,5% del PBI al 74,5% y la tasa de su ahorro bruto aumentó de menos de 19% del PBI a 26% en el mismo período.

¿Hay otra interpretación? La introducción del euro como moneda única implicó que los países europeos dejaran de tener controlnacional de la política monetaria y cambiaria. En este nuevo contexto mejoran su competitividad dentro de la zona aquellos países de la zona euro cuya productividad mejora en términos relativos… léase, Alemania.

Alemania aumentó su superávit comercial con el resto de la UE de 46,4 billones en el 2000 a 126,5 billones en 2007. A su vez, la cotización del euro depende de los flujos acumulados de todos los países de la eurozona.

Esto lleva a Alemania al mejor de los mundos desde el punto de vista del comercio internacional, al permitirle ser agresivamente exportadora sin pagar por ello el precio de la apreciación de su moneda, en tanto el mal desempeño de los restantes miembros de la zona neutralizan las presiones alcistas de origen germano. Desde esta interpretación, el endeudamiento público de muchos países europeos es simplemente el virus de paso que encontró un organismo debilitado.

Poder

Si la causa estructural del problema es la falta de competitividad de los países europeos en problemas ¿Qué deben hacer? Muy rudimentariamente podemos decir que deben reducir sus costos productivos en términos internacionales. Para eso antes existía la opción de la devaluación, hoy ya no está disponible.

¿Por qué no? Porque para devaluar primero deberían volver a tener monedas nacionales, y desde el momento en que tomaran esa decisión hasta que se implementara se generaría una tremenda corrida, pudiendo caer el PBI del país en cuestión hasta un 50% en el proceso. Las únicas condiciones en que se puede volver a las monedas nacionales son aquellas en que dicho retorno ya no sea necesario.

La otra opción es que los trabajadores sean más productivos, para lo cual un complemento indispensable son altas tasas de inversión. Como los países en problemas no pueden endeudarse más para invertir ni son atractivos para inversión extranjera directa deberían ahorrar más, en el mismo momento que sus gobiernos aumentarán la presión fiscal, lo que lo hace un escenario poco probable.

La opción remanente, si no se puede hacer a los trabajadores más productivos, es que sean más baratos: menores salarios y más horas de trabajo, de forma de aumentar exportaciones y desplazar importaciones. A esto se agrega que el problema del endeudamiento público exigirá elevados superávits fiscales para atenderlo. La contracción de las demandas nacionales que conllevará la receta de ajuste (más impuestos, menos gasto público) derivará en reducciones de la producción, con las consiguientes repercusiones sobre el empleo.

En síntesis: salarios nominales más bajos, jornadas más extensas, mayores impuestos, mayor desempleo. No solo se necesita tomar medidas económicamente duras, sino también contar con las mayorías parlamentarias que permitan garantizar su sostenibilidad, así como mecanismos sociales de contención.

Querer

¿Quién quiere asumir su responsabilidad en Europa? Nadie. Alemania no se siente responsable de la crisis. Las medidas impopulares que deben tomar los países en problemas en el marco de sistemas políticos de base parlamentaria generan gobiernos esencialmente frágiles. Y lo peor de todo: no hay disposición para explicar a la población que lo que se vivió antes era en parte fantasía, que cometieron un error al no verlo, o peor aún, ocultarlo, y en generar confianza, confianza en que sus gobernantes tendrán en el futuro la entereza que no tuvieron en el pasado.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 7 de diciembre de 2011.

No es sencillo evaluar la gestión de un gobierno, porque es difícil discernir en lo que se observa qué parte es su mérito o demérito. Varios factores conspiran para ello. El primero de esos factores es la coyuntura internacional. Argentina ha gozado en el período Kirchner-Fernández de condiciones internacionales especialmente favorables.

Hay bonanza

Si tomamos los cuatro principales cultivos de la Argentina (soja, maíz, trigo y girasol), el precio promedio del período de Néstor Kirchner (2003-2007) fue de 215 dólares la tonelada, cuando en los doce años previos fue de 175 dólares. Durante la gestión de Cristina Fernández (2008-2011) el precio nunca ha estado por debajo de los 350 dólares, y en el 2011 ha sido de 474 dólares, 170% por encima del precio previo.

Este nivel de precios extraordinariamente bueno ha permitido que, a pesar de que la producción de estos rubros –claves para la Argentina– se ha mantenido estancada en volúmenes físicos durante la gestión de Fernández, el resultado final haya sido un extraordinario aumento de las exportaciones expresadas en dólares, pasando de 23.700 millones de dólares en el 2010 a 32.000 millones estimados en el 2011, con un volumen físico que según las estimaciones bajará levemente este año.

Esto ha llevado a que en el período Kirchner-Fernández el ingreso de divisas haya sido de 160.000 millones de dólares. ¿Qué hanhecho los argentinos con semejante bonanza? Comprar dólares y sacarlos del sistema, 90.000 millones para ser más exactos. Lo más preocupante es que de esta fuga de capitales, que ya dura 51 meses consecutivos, 73.000 le corresponden a Fernández, y en los últimos cuatro meses se han ido 3.500 por mes.

No hay confianza

¿Por qué los argentinos no confían en su gobierno? Tienen motivos para desconfiar. Mientras Kirchner mantuvo un superávit fiscal primario promedio de 3,1% del PBI, Fernández ha tenido déficit, salvo el primer año de su gestión. El déficit estimado para este año es de 0,8%. Al mismo tiempo los subsidios a una serie de sectores económicos (a la energía, al transporte, a otras empresas públicas, al fútbol….) han trepado al 4,1% del PBI, cuando no existían al asumir Kirchner.

Las cuentas no cierran. Al déficit primario de 15.000 millones de pesos argentinos que tendrá este año, se le agregan los vencimientos de deuda y las necesidades provinciales, lo que llevará la necesidad de recursos a 77.000 millones de pesos, al mismo tiempo que no puede recurrir a los mercados internacionales de crédito.

No hay más nada

La falta de recursos no es nueva. En el 2009 la cosecha fue muy mala por la sequía, bajando de 87,8 millones de toneladas, el año previo, a 54,9 mil. Frente a la consecuente caída en la recaudación los Kirchner tomaron los fondos de pensión, y cuando no alcanzó tomaron el Banco Central, en un episodio donde literalmente echaron a su presidente.

El problema, que sí es nuevo, es que ya no hay recursos de los que apropiarse. Esa es la razón por la cual han recurrido a la emisión. Argentina está con una tasa de expansión monetaria del 40% anual, la que ha traído una tasa de inflación del 24%. Con una tasa pasiva que hasta hace poco era del 12%, tener dinero en el banco era perder dinero.

Por esa razón los argentinos que querían preservar el valor de sus ahorros compraban dólares o bienes de consumo durables (autos, inmuebles, etc.), lo que retroalimentaba la inflación por la vía de la presión de demanda. La única contención de la inflación era el ancla cambiaria, con una devaluación de apenas un 7%, lo que genera un problema insostenible de pérdida de competitividad.

¿Por qué los argentinos no vuelcan al mercado todos esos dólares que compran? Porque los Kirchner han dado amplia evidencia de que las únicas reglas de juego que respetan son las que les conviene. Todavía está fresca en la memoria la imagen de un Congreso aplaudiendo el anuncio de default con el fondo de cánticos peronistas. La propia Fernández ha ido a los diversos foros internacionales para recomendar el “modelo argentino” para enfrentar el problema griego. Es el mismo país en que quienes difunden datos sobre la inflación real son sancionados y donde gobernar por medio de normas ha sido sustituido por Moreno amenazando empresas.

Los argentinos no compran dólares porque sean antipatriotas. Los compran porque ya han visto demasiados burros morir como para no haber aprendido.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 30 de noviembre de 2011.

Esto puede generar un estado de estrés permanente en los directivos. Y es mucho lo que ya se ha escrito sobre cómo manejar esos estados desgastantes para la salud. De todos modos, y aunque seguramente esos consejos puedan resultar muy convenientes, hay una actitud fundamental previa que parece imprescindible: aceptar la inseguridad.

Partiendo de la premisa de que “quien no arriesga, no gana”, conviene moderar el afán de ganancias para poder acotar el riesgo a niveles razonables. ¿Cuáles son esos niveles? Una tarea muy personal, que implica conocerse a uno mismo para saber cuánta presión psicológica se puede aguantar sin sufrir los efectos nocivos que a veces pueden ser irreversibles.

Volvía una vez de Colombia y se sentó a mi lado una mujer joven a la que notaba muy nerviosa. Al poco rato de vuelo el avión se movió un poco, no demasiado. Entonces como quien hace catarsis me dijo: “Es la primera vez que vuelo, pero me habían dicho que el avión no se movía… Y se mueve”. Obviamente no le respondí con el título de este artículo, porque de nada hubiera servido –cuando algún directivo se lamenta excesivamente de todas las vicisitudes que tiene que afrontar en su tarea no me faltan ganas de contarle esta anécdota–.

Sea coach de usted mismo

Volviendo a esa habilidad que debe desarrollar un directivo para conocerse a sí mismo, para saber hasta dónde es capaz de arriesgarse, pienso que importa mucho incorporar de un modo sistemático tiempos, espacios, ámbitos en los que se pueda reflexionar. Tomar distancia de las realidades que diariamente se manejan, incluso tomar distancia de uno mismo e intentar verse de afuera. Ensayar a ser “coach” de uno mismo: “si me encontrara con una persona que estuviera en mi situación y pudiera aconsejarla…”, etc.

Esta capacidad de “replegarse” no es un lujo sino una verdadera necesidad. Lo que ocurre es que pocos son los que la tienen incorporada a su agenda. Por el contrario suele ser más frecuente que busquen “divertirse”, en el sentido etimológico de la palabra: vertirse fuera. Y aunque algunas veces esto también sea una necesidad, nunca puede transformarse esa diversión en la única alternativa al trabajo. Porque entonces más que una legítima evasión se puede transformar en una huída de sí mismo. Y eso no es bueno. Quien huye de sí mismo permanentemente refugiándose en una actividad imparable lo hace porque es incapaz de dirigirse, y quien sea incapaz de dirigirse a sí mismo ¿puede pensar que llegará a dirigir a otros?

Imagine, es el camino

Quizá una de las cualidades más importantes de un directivo sea su capacidad para imaginar. Porque la imaginación es lo que se debe poner en juego a la hora tomar decisiones, que es como el meollo de la tarea directiva. Imaginar los posibles escenarios que se seguirán de esa decisión.

El directivo necesita ejercitar la imaginación que le permite en cierto modo “adivinar” qué es lo que va a pasar. Tan fundamental es la imaginación que cuando un directivo ante un suceso lamentable intenta sacarse la responsabilidad de encima diciendo “¿y quién se lo iba a imaginar?”, habría que responderle, sin excesiva dureza para que pueda encajar la réplica: “cualquiera que lo hubiera imaginado”.

Tómese un tiempo, es necesario

Para poder imaginar, para evaluar posibles alternativas diferentes, es necesario tener tiempo: tiempo físico, de reloj, pero también tiempo mental, esa holgura interior en la que sin premura se puede pensar con calma. Ortega ha dicho que el hombre es novelista de sí mismo, en el sentido de que recibe la vida pero no la recibe hecha: partiendo de determinadas circunstancias muy concretas tiene que hacérsela.

Cada empresario es un novelista que debe demostrar su genialidad ”construyendo” el argumento de su empresa con una cantidad muy grande de elementos que él no ha elegido: los factores externos que le vienen del entorno. Y además de esa genialidad, deberá también demostrar el temple del “protagonista” de esa novela, que le posibilita como intérprete de la misma dirigir su empresa. Importa saber hasta dónde aguanta el temple frente al rol protagónico que las circunstancias exigen.

Es verdad que el recurso más escaso del directivo es el tiempo y esto atenta contra el tiempo que debería “invertir” para imaginar esa “novela” que es su tarea directiva, y que tantas veces no consigue porque el exceso de adrenalina que ha generado le impide parar.

Las turbulencias son inevitables en los vuelos, pero las que surgen en la empresa seguramente podrían acotarse con una mayor aceptación del riesgo y de conocer cuánto se está dispuesto a tolerar. Y para esto es preciso pensar, que viene de “pesar”, ponderar, tener la capacidad de hacernos cargo del “peso” de las cosas. Una tarea que exige imaginar, invertir tiempo a pesar de las urgencias, o precisamente porque hay urgencias. Y en este sentido viene bien recordar aquella recomendación de Napoleón a su criado que por la prisa le abotonaba mal su chaqueta: “Vísteme despacio porque estoy apurado”.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 23 de noviembre de 2011.

Los emprendimientos conocidos como turnaround han recibido nombre en estos últimos años, pero han existido desde siempre. Nuevos gerentes y/o nuevos dueños que toman las riendas de una empresa ya existente para reestructurarla no son novedad.

Pero el sistema tradicional de propiedad de las empresas ha ido cambiando y con ello la forma de adaptarse al entorno. Del dueño tradicional que gestionaba su empresa y la mantenía por largos períodos, los tiempos modernos han traído los fondos de inversión o los inversionistas a término, que buscan entrar en una empresa para revenderla unos años después, generando una ganancia.

De ahí que recientemente sea más frecuente ver una variante de lo anterior que es la “industria” del turnaround: tomar empresas en dificultades para reestructurarlas y luego revenderlas. El negocio de reordenar la casa para generar valor, eliminando ineficiencias internas.

Escoba nueva barre bien

Un emprendimiento turnaround generalmente está asociado a una empresa estancada o en decaimiento que no ha encontrado la forma de salir de esa situación, o no ha sabido implementar la solución. Es allí cuando un nuevo equipo gerencial y/o un nuevo propietario de la empresa propone una forma diferente de hacer las cosas las cosas, las da vuelta, generando valor.

¿Por qué alguien nuevo? Porque los dueños o gerentes anteriores no “la vieron”, no se daban cuenta cómo podían hacer las cosas diferentes. O porque no estuvieron dispuestos a hacer el trabajo de poner la casa en orden. Muchas  veces el costo emocional es muy grande, y algunos prefieren no hacerlo, o no saben cómo hacerlo. Es por ello que se precisa a un gerente nuevo o un dueño nuevo que tome las decisiones, a veces duras, pero será también el que se lleve los beneficios de hacerlo.

Chapa y pintura

Los turnaround generalmente involucran cambios en dos grandes áreas: la financiera y la operativa.

El turnaround financiero es el más polémico y criticado por considerarse poco auténtico como forma de crear valor. Renegociar deudas, estructurar los rubros del balance de manera diferente, achicar costos (sin que implique cambiar la forma de hacer las cosas), son algunas de las medidas que se suelen tomar.

Se apunta a eliminar todas las “ineficiencias” de la forma en que la empresa está armada financieramente, sin que haya ningún cambio para el cliente de la empresa del producto final. La idea es hacer lo mismo, de manera más eficiente financieramente. El foco está en el valor del accionista y las medidas apuntan a crear más ganancia para él.

Este tipo de turnaround es el más rápido, los resultados se ven en menor  tiempo porque no implican largos períodos de adaptación a nuevas tecnologías o de búsqueda de financiamiento. Los líderes de este tipo de cambio son personas que no necesariamente son expertos en el tipo de industria, sino que son fuertes en finanzas. Pero tienen el riesgo de que, especialmente si es tomada como única medida, no sea sostenible en el tiempo y que la nueva estructura financiera de la empresa pase a ser un “maquillaje” cortoplacista,más que un cambio estructural.

El turnaround operativo implica cambiar la manera de hacer las cosas en el core del negocio, allí donde está el centro de generación de valor de la empresa. Cambios en la estrategia, en la forma de trabajar, en el tipo de clientes al que se apunta, en el mercado al que se enfoca, en el tipo de productos, son ejemplos de posibles cambios de una reestructura operativa. Muchas veces trae consigo inversión para acompañar estos cambios, pero no necesariamente, puede también traer desinversión, para dejar de hacer cosas que no generan valor o que distraen la atención de la nueva estrategia trazada.

Generalmente llevan más tiempo que los cambios financieros porque requieren estudio de la situación actual y de las alternativas de cambio, sumado al tiempo que lleve hacer el cambio y la capacitación de los involucrados. Es la que tiene más tasa de fracaso, ya que se toca la “médula” del negocio, cualquier error se verá hacia fuera de la empresa, y dar marcha atrás puede ser muy difícil o imposible. El líder de este tipo de turnaround tiene que ser un experto de la industria y saber implementar esa nueva forma de hacer las cosas que lo convertirá en el diferencial respecto a la situación anterior y a su competencia.

Si bien combinar los dos tipos de turnaround puede llegar a ser difícil, y hasta a veces contradictorio, los más exitosos suelen ser los que usan las dos herramientas de manera complementaria. Según el caso se requerirá más dosis de cambios operativos, o más medidas financieras. Se puede crear valor auténticamente con los dos, y potenciarlo cuando se combinan.

Alicia en el país de las maravillas

Hay emprendedores que se dedican a la industria del turnaround. Es una forma de generar valor y de aportar a la economía sacando del estado crítico a las empresas para que sigan funcionando en mejores condiciones.

Pero esta forma de ver las cosas no debería ser exclusivo de los emprendedores bajo esta modalidad. Los empresarios tradicionales no deberían estar exentos de ver cómo serían las cosas desde el reino del revés. Llegar mañana a trabajar, y en lugar de dejarse llevar por la rutina y por la fuerza gravitacional de ser coherentes con las decisiones ya tomadas, imaginar qué haría si acabara de comprar la empresa. Cómo la gestionaría y qué cambios haría puertas adentro, y sobre todo, tener el valor de implementarlas.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 16 de noviembre de 2011.

La familia. La familia juega un papel vital en la formación de los niños. La desintegración de muchas de ellas, la disminución del nivel educativo de los padres y las deficiencias en la alimentación y en el cuidado de la salud de los hijos son factores que explican parte del deterioro que se ha producido.

Los docentes. La carrera docente no atrae a los jóvenes con mejores resultados educativos. Cada nueva generación viene con menos capital social y cultural que la generación precedente. A esto se agregan los elevados niveles de inasistencias, y la figura del “docente-taxi”, que reduce sus niveles de compromiso con una institución educativa concreta.

La diversidad. Al día de hoy los jóvenes que ingresan al sistema educativo poseen enormes diferencias entre sí, cuya atención requiere también un tratamiento diferenciado.

El bloqueo corporativo. Los cambios introducidos en el gobierno de la enseñanza, incorporando consejeros sindicalizados, conspira en contra de toda innovación que pueda afectar el status quo que el gremio prefiere.

¿Cómo operan conjuntamente todos estos factores? Tenemos un sistema de involucra 570.000 estudiantes, 42.000 docentes y 3.000 establecimientos con un sistema de gobierno que carece de la capacidad de gestión que la realidad requiere, al punto que no logran siquiera ejecutar los presupuestos para el mantenimiento de los locales.

Las únicas políticas claras son las de la inclusión a cualquier precio, lo que lleva a que los niveles de exigencia sean sistemáticamente abatidos para evitar la deserción. Secundaria se queja de los “pases sociales” en primaria, y la universidad de queja de recibir estudiantes que carecen de la preparación mínima necesaria para seguir exitosamente una carrera.

El aporte de la economía

¿Qué herramientas ofrece la economía para enfocar el problema educativo? La economía dice que las instituciones, entendidas como la estructura de incentivos, tienen un rol fundamental al momento de comprender el comportamiento de las personas.

Un esquema institucional funcional a la educación sería aquel que fomentara los comportamientos adecuados a las circunstancias de padres, docentes y directores.. ¿Qué tenemos en la práctica? Un sistema paquidérmico que penaliza la iniciativa.

¿Cómo puede elaborarse un sistema de incentivos alineado con la mejora educativa? En primer lugar, es necesario definir losresultados deseados a cada nivel: familia, docentes y directores. A nivel de las familias, es necesario que los diversos programas sociales condicionen estrictamente la ayuda económica para que los niños efectivamente concurran a la escuela. A nivel de los educadores y gestores de la educación es necesario especificar resultados de aprendizaje, dar libertad para innovar a los responsables de alcanzarlos y luego controlar su efectivo cumplimiento. Para ello son necesarias dos cosas: sistemas de medición y de retribución por resultados.

El Plan Ceibal –ahora extendido a secundaria– permite que cualquier evaluación de desempeño pueda realizarse en una forma masiva, simultánea, simple, económica y rápida. Hoy se dispone de las herramientas necesarias para saber qué tanto se aprende. Luego, es necesario retribuir, no necesariamente de forma económica, a los docentes y directores por los logros destacados en su labor. El hecho que los niños tengan distintas preparaciones y ritmos de aprendizaje en función de su contexto socioeconómico no es un obstáculo insalvable para medir, atribuir y difundir resultados, pero choca frontalmente con la filosofía y la legislación imperante.

Es necesario asimismo permitir que los padres se puedan involucrar en la educación de sus hijos, cuando tengan disposición para hacerlo. Para ello es necesario brindarles información sobre el desempeño de las diversas instituciones y darles la oportunidad de elegir.

Todo lo antes dicho representa un cúmulo de herejías para el establishment: permitir a los padres responsables tomar decisiones (de igual forma que lo hacen quienes envían sus hijos a una institución educativa privada), exigir comportamientos responsables a los padres beneficiados por los programas de asistencia social, retribuir y reconocer a los docentes por los resultados alcanzados, dar libertad de acción a quienes gestionan los institutos educativos públicos y brindar información pública sobre qué tan bien lo han hecho.

Estas ideas no agotan lo que hay que hacer, pero contemplan los requisitos mínimos de un marco institucional que se base en la racionalidad y el bien común, y no en el interés corporativo, el voluntarismo o el dogmatismo ideológico.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 9 de noviembre de 2011.

Cuando los especialistas en educación son convocados para procurar explicar porqué nuestro sistema educativo no funciona y el consultado habla de la “complejidad”  y la “pluricausalidad” del problema, siento la necesidad irresistible de aplicar la navaja. Recuérdese que Ockham no decía que hay que desterrar las teorías complejas, sino que sólo hay que admitirlas cuando sólo ellas pueden explicar el problema que se procura entender. Veamos pues una teoría que pretende ser simple para entender algunos temas medulares con respecto a lo que le sucede a la educación nacional.

La información disponible indica que las tasas de deserción del sistema educativo público son muy altas, y que los alumnos que no desertan aprenden poco. Propongo tres causas que podrían explicar el fenómeno y cuya corroboración empírica es factible.

La educación sincrónica. El profesor Luis Osin sostiene que el sistema educativo masivo actualmente aplicado fue concebido en la época de la revolución industrial, asimilando a la educación los sistemas desarrollados para la manufactura. De igual forma que el proceso de manufactura parte de materia prima homogénea, el sistema educativo agrupa a los alumnos de acuerdo a su edad, bajo el presupuesto que estos niños y jóvenes son razonablemente homogéneos desde el punto de vista de su desarrollo cognitivo. Luego se supone que para año lectivo (nuevo procesamiento del insumo intermedio) esa homogeneidad se mantiene. Cuando eso no se da, el alumno debe volver a cursar ese año (los reprocesos del sistema fabril). Los estudios realizados indican que el supuesto de la homogeneidad no se da. Los niños ni son homogéneos ni aprenden a la misma velocidad. Una herramienta que han usado mucho en las investigaciones de este fenómeno son los test adaptativos, los que han tenido mucho auge con el desarrollo de la informática. En los test adaptativos el set de preguntas que se formulan a quien lo hace se va adaptando de acuerdo a cómo se va desempeñando. Si el estudiante no está respondiendo adecuadamente las preguntas para el nivel en el que se supone que está, pasa a realizar preguntas correspondientes a un nivel inferior, y así sucesivamente hasta llegar al nivel en que su desempeño es satisfactorio. De la misma manera, cuando el estudiante responde excepcionalmente bien a las preguntas que se le formulan, el programa pasa a formular preguntas de niveles sucesivamente más exigentes, hasta llegar al “nivel de su incompetencia”. Los resultados que se han obtenido en otros países (en Uruguay no se han aplicado aún) muestran que los alumnos se distribuyen en forma normal desde el punto de vista de sus habilidades en materias básicas curriculares. ¿Qué quiere decir esto? Que en una clase de segundo año de secundaria, por ejemplo, habrá alumnos cuyo desempeño es el que se esperaría de quien está en cuatro de primaria y otros que estarían en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente en tercer año del ciclo básico.

Nuestra hipótesis es que en Uruguay se da lo mismo que en el resto del mundo: los alumnos de cada edad tienen muy diversos niveles de desarrollo en materia educativa y sus velocidades de aprendizaje también varían. Frente a esto tenemos un sistema de educativo que presupone que todos los alumnos de cada grado están preparados para él y avanzan a la misma velocidad (educación sincrónica). En esta perspectiva, la desintegración de la familia, la reducción del nivel educativo de los padres, las diferencias socioeconómicas, no generan el fenómeno, sino que lo agravan. No estamos ante un problema cualitativamente nuevo, lo que sucede es que antes esa distribución tenía un porcentaje muy alto de los alumnos que se correspondían al grado en el que estaban, y ahora esa distribución se “acható”, con un ala izquierda (aquellos que deberían estar en un grado inferior) cada vez más larga y alta (más alumnos que no alcanzan el nivel de conocimientos requerido y con preparaciones correspondientes a grados cada vez menores).

Es posible aplicar test adaptativos a los alumnos de los diversos grados. Estos test aportan información muy útil. A diferencia de los exámenes tradicionales que simplemente indican el grado en que el alumno ha asimilado los conocimientos específicos del grado, estos exámenes permiten establecer qué tan alejado está el alumno de lo que debería saber. Luego es posible analizar si existe correlación entre las deserciones que se producen en el sistema educativo y la distancia que existe entre el nivel de aprendizaje que el sistema dice que ha alcanzado y lo que realmente sabe. También es posible, una vez que los exámenes se aplican a los mismos alumnos año tras año, determinar si efectivamente hay diversas velocidades de aprendizaje que el sistema educativo no puede “emparejar”. Si así fuera, lo que encontraríamos es que hay alumnos cuyos conocimientos y habilidades se van distanciando año tras año de las que debería poseer. También podríamos saber si el sistema no está emparejando hacia abajo. De darse esto último, lo que veríamos es que el ala de la derecha –aquellos alumnos talentosos o aplicados que están por encima de su grupo- se va acortando a medida que el sistema actúa.

Disciplinas instrumentales. Las disciplinas que se imparten en las instituciones educativas no son independientes entre sí. Hay disciplinas que se dan en llamar instrumentales, dentro de las que se destacan matemáticas e idioma español. Estas disciplinas se caracterizan por generar las bases sin las cuales el alumno carece de las habilidades mínimas requeridas para poder incursionar exitosamente en las restantes.  El Diccionario de la Real Academia Española tiene unas 283 mil palabras, el Diccionario Esencial de la Lengua Español tiene 50 mil y el Diccionario del Estudiante 30 mil. ¿Qué puede entender de literatura o filosofía un muchacho que tiene un vocabulario de menos de mil palabras, muchas de las cuales ni siquiera son parte del lenguaje estándar? ¿Cómo puede leer El Quijote, un libro que emplea 8 mil palabras, quien domina menos de la décima parte? ¿Cómo se imparte otra lengua a quien no domina siquiera la propia? ¿Cómo enseñar ciencias físicas a quien no domina las herramientas matemáticas elementales?

¿Cómo verificar esta hipótesis? También aquí es posible medir, por ejemplo, la amplitud del vocabulario en el lenguaje estándar de los alumnos, y luego evaluar qué correlación tiene esto con su desempeño en disciplinas que dependen de la comprensión del lenguaje escrito (literatura, historia, sociología, filosofía). Es importante que ninguna de estas mediciones se base en la calificación del docente, porque dichas evaluaciones no son aptas para realizar comparaciones. También es posible medir el dominio que el alumno tiene del razonamiento lógico y su correlación con el desempeño en las disciplinas de base matemática (matemática, física, química, astronomía).

Estructuración del conocimiento. Una de las particularidades de algunas disciplinas, particularmente las instrumentales, es que el conocimiento está altamente estructurado y posee una secuencia definida. El caso más claro es el de las matemáticas. Cada una de las diversas áreas en que se encuentra divida las matemáticas están interrelacionadas, al mismo tiempo que algunas de esas áreas son prerrequisito para el domino de las restantes. Por ejemplo, un adecuado manejo de la teoría de los conjuntos se vital para comprender la lógica. Sin dominio del álgebra no es posible incursionar en el análisis matemático. Siendo conscientes de esta realidad los sistemas educativos de todo el mundo imparten estos temas en una secuencia definida. ¿Qué pasa cuando un alumno le toca un mal profesor de matemática un año? Se corta el proceso de aprendizaje, y por más bueno que sea el profesor el año próximo, no tendrá las bases para entender.

También aquí es posible buscar una verificación empírica de la hipótesis. Si la tesis de la estructuración es correcta, si se sigue el desempeño de un alumno a lo largo de los años en las disciplinas instrumentales, encontraremos que habrá una tendencia marcada en el sentido que cuando hay un año en el que hay una merma significativa en su desempeño, esto implicará un déficit permanente en todos los años posteriores.

Estas tres hipótesis dan una explicación simple del fenómeno de la deserción: se van porque saben que están perdiendo el tiempo. Llega determinado momento en que el muchacho se da cuenta que la distancia entre lo que sabe y lo que debería saber se ha vuelto demasiado grande como para pretender “alcanzar al pelotón”. También ayuda a explicar la desmotivación de los docentes, enfrentado a grupos de una diversidad tal que exigirían una dedicación que no pueden brindar, y teniendo que elegir si abandonará a los rezagados o hará perder el tiempo a los mejores.

Algunos colegas me han planteado si el éxito del Liceo Jubilar no es evidencia que las causas son otras que las aquí enunciadas. No creo que sea así. El Liceo Jubilar tiene muy pocos requisitos de ingreso, pero muy importantes: que la familia del postulante viva en el barrio, se encuentre por debajo de la línea de pobreza y que el muchacho desee aprender y que su familia lo apoye. Todos estos requisitos hacen que los alumnos del Liceo Jubilar sean grupos muchísimo más homogéneos que los de una institución educativa pública. Por otra parte, la motivación y dedicación de todos los docentes de esa institución se traducen en una atención mucho más personalizada a los alumnos, particularmente aquellos cuya preparación o velocidad de aprendizaje lo requiera. Al mismo tiempo que los factores de éxito del Liceo Jubilar no son ajenos a esta línea de análisis, no lo agotan. Se trata de una institución con un sentido de misión, una mística y una capacidad de gestión que indudablemente pesan preponderantemente en los resultados. Nuestro análisis tiene una capacidad explicativa mucho mayor cuando se aplica a un grupo que es bastante más homogéneo en lo que refiere a esos parámetros (homogéneo por déficit), constituido por el más de medio millón de estudiantes que van a la enseñanza pública.

¿Esto implica que estas tres hipótesis dan una explicación completa y definitiva del problema de la educación pública? En las ciencias humanas nunca existe eso, sólo existen aproximaciones, cuya capacidad explicativa siempre corre el riesgo de ser transitoria. El ser humano siempre cambia, muchas veces de la mano de las ciencias humanísticas que le dan herramientas para hacer consciente y comprensible determinados aspectos de su comportamiento. La ventaja de las hipótesis que hemos enunciado es que permiten su corroboración, al mismo tiempo que –de ser válidas- sugieren acciones concretas a tomar. La educación siempre tendrá problemas, y que los problemas a solucionar sean nuevos no será sino un síntoma de avance.

Publicado en Opinión, El Observador, 8 de noviembre de 2011.

Sin embargo, según Ericsson, Prietula & Cokely[1], convertirse en experto en algo depende mucho más de la práctica y del entrenamiento deliberado que de condiciones innatas. Según estos autores, el desempeño verdaderamente superior no es para los pusilánimes ni para los impacientes. El desarrollo de una genuina experticia requiere lucha, sacrificio y una autoevaluación honrada y a menudo dolorosa.

Ericsson se apoya en una investigación de Benjamín Bloom, en la cual estudió la niñez de 120 competidores de elite en campos tanvariados como la música, el arte, las matemáticas o la neurología. Increíblemente para muchos, los resultados no arrojaron correlación alguna entre el desempeño sobresaliente y el coeficiente intelectual. Apenas halló una cierta correlación con la altura y talla corporal en los casos de los deportes.

Lo que Bloom concluyó es que todos los competidores sobresalientes que él investigó habían practicado intensamente, estudiado con entrenadores dedicados y contado con el apoyo entusiasta de sus familiares y parientes a lo largo de sus años de desarrollo.

Esfuerzo sostenido

Más de dos décadas atrás, cuando comenzábamos con el IEEM, recibimos la visita de Juan Antonio Pérez López, uno de los más distinguidos profesores del IESE, que pasó unos días en Montevideo aconsejando cómo desarrollar la Escuela. Cuando le dijimos que los que allí estábamos, apenas llegando a los treinta años de edad, éramos el cuerpo de profesores, con mucho cariño y no sin cierta condescendencia nos explicó que un profesor del Método del Caso necesitaba como mínimo diez años para poder llegar a serlo.

Esos diez años son los mismos que Ericsson menciona cuando dice que entre los que llegan a expertos es casi imposible saltarse la regla de las 10.000 horas. Pero no se trata de pasar diez años haciendo lo mismo. En realidad se trata de hacer esfuerzos sostenidos haciendo las cosas que uno no sabe hacer bien.

En el ejemplo del golf (ver recuadro) se ve claramente que es algo muy diferente repetir una y otra vez las mismasrutinas, que desarrollar una práctica inteligente, que busca mejorar y perfeccionar en cada uno de los factores críticos para alcanzar el nivel de experto.

Tener un norte claro

Parece que una condición básica para aspirar a ser un experto en la ocupación que cada uno elija es precisamente desear alcanzar ese estatus. Y tal deseo debe estar presente en los años en que comenzamos nuestras carreras.

En el arte y en el deporte es bastante evidente que los sacrificios de entrenamiento sostenido han de comenzar desde la niñez, pues en caso contrario es imposible descontar la ventaja en horas de práctica acumulada del resto de los competidores. Pero algo similar ocurre en las profesiones o en el mundo de la empresa.

La juventud, tiempo de formación básica por excelencia, así como los primeros años de trabajo han de estar orientados a desarrollar competencias que apunten a algún norte. Muchas veces la tentación, muy entendible, de un buen salario en los primeros años de trabajo, arruina la posibilidad de perfeccionamiento de jóvenes profesionales que podrían haber seguido un camino de entrenamiento y desarrollo, que escalón a escalón los podría haber llevado a un nivel de perfeccionamiento que ya nunca alcanzarán.

No es necesario que todos y cada uno decidan convertirse en expertos en algo, pero en realidad tampoco es necesario que se abandone esa aspiración. Cuando la discusión de la educación nacional se focaliza en exclusividad en alcanzar niveles básicos que apenas aspiran a la contención social, quizás el daño más grave está en no creer que entre esos chicos problemáticos esté en potencia la posibilidad de desarrollo de grandes artistas, empresarios, políticos o deportistas.

El camino de la exigencia inteligente de la mano de buenos mentores, sean estos jefes o profesores, es mucho más redituable para cada joven y para la sociedad en conjunto que cualquier actitud generalizada de complacencia y facilismo irresponsable.

[1] La formación de un experto, Ericsson, Prietula & Cokely, HBR, agosto 2007

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 2 de noviembre 2011.

En los días posteriores al fallecimiento de Steve Jobs se ha producido un auténtico alud de artículos sobre su persona. La mayor parte destacan su personalidad como visionario, como persona que se adelantó a su tiempo y diseñó el futuro, como emprendedor insaciable, como luchador nato, comprometido con la excelencia y como aceptador de riesgos que en ocasiones podían parecer excesivos.

Otros destacan su capacidad para volver a flote cuando todo parecía perdido. Finalmente, algunos mencionan la dificultad de trabajar con él: convivir con un genio como jefe no es cosa fácil. El éxito actual a veces hace olvidar que él fue despedido de Apple, que Apple pasó por tiempos duros y que su recuperación no tuvo lugar realmente hasta la invención del iPod, bajo su iniciativa.

Sentido de misión

Sin embargo, echo un poco de menos en todo lo que se ha dicho el mencionar su sentido de misión. No la encontraremos donde es habitual en otras empresas: en su página web, en lugar destacado, y con muchos adornos, bombo y platillos.

De hecho, si buscamos en su página web, solo lo encontramos en el apartado “Frequently Asked Questions”. Allí, en lugar de las palabras bonitas de siempre (que, en un tanto por ciento muy elevado de los casos, son vacías de significado), nos encontramos con una descripción de sus productos: “Apple diseña Macs, los mejores ordenadores personales del mundo, con OS X, iLife, iWork, y software profesional. Apple lidera la revolución digital musical con sus iPod y la tienda online iTunes. Apple reinventó el teléfono móvil con su revolucionario iPhone y App Store, y ha introducido recientemente su mágico iPad, que está definiendo el futuro de los medios móviles y de los dispositivos de computadora.”

Se suele ser injusto con Jobs, y con Apple, cuando se habla de la historia de todo esto y se celebra a bombo y platillos el aniversario equis de los PC de IBM: se olvida que el Apple II y el Visicalc (la primera hoja de cálculo manejable de la historia) estaban ya allí antes y que contribuyeron más que nadie a que la computadora personal y la hoja de cálculo empezara a generalizarse. Y no digamos cuando llegó el Mac. De hecho, y aunque después “perdió la batalla” en participación en el mercado de manera comercial, la ganó intelectualmente en todos los frentes: el sistema Windows es, en frase del propio Jobs, una mala copia del sistema del Mac.

Igual que se suele decir que “dime de qué presumes y te diré de qué careces”, se podría decir “dime de qué no presumes y te diré lo que sí tienes”. Es imposible tener un sentido de misión más claro que el que se deriva de lo que realmente dice la cita anterior: hacemos cosas relacionadas con la electrónica que le hacen la vida más fácil y agradable a la gente.

Esa fue su obsesión desde el principio: hacer una computadora “user friendly”, que todos fueran capaces de utilizar. Y lo consiguió. El Mac es el gran invento de la informática: antes de él, quien quisiera utilizar una computadora debía tomar clases durante varios meses antes de ser capaz de hacer algo útil con ella. Con el Mac se podía hacer cosas útiles el mismo día que llegaba a la mesa de uno. Resolver las necesidades de los clientes con productos excelentes, este es su sentido de misión.

¿Filantropía?

Pero hay otro aspecto en el que se es injusto con él. Sorkin, conocido periodista del New York Times, se sorprendía el pasado agosto de que siendo “un genio, un innovador, tal vez el rico más admirado en el mundo”, no fuera “un filántropo destacado”.

No me gusta la palabra, porque un “filántropo” es con más frecuencia un “excéntrico” que otra cosa. Pero sí me gustaría hacer notar que, aunque es muy meritorio que un rico sea filántropo y ceda, pongamos por caso, la mitad de su fortuna a la humanidad (cosa a la que parece que Jobs se negó), es más importante que lo que hace profesionalmente tenga un sentido social, de resolver las necesidades de los demás a través del mercado, porque esto no afecta a la mitad de su fortuna, sino a su fortuna toda entera.

Cuando hablamos de responsabilidad social de las empresas, muchas veces nos fijamos en la filantropía, en el impacto de lo que hacen en el medio ambiente y en que, en general, no se violen determinados principios socialmente aceptados.

Se nos olvidan dos cosas: que lo primero es que el producto de la empresa sea algo que resuelva necesidades reales tal como hemos dicho, y que, para que esto sea posible en cometidos difíciles y que puedan avanzar al resto del mundo, se precisa que los empleados  estén identificados con la empresa y con este sentido de misión.

A Jobs no se le olvidaban estas cosas. Fíjense: “Ser el más rico del cementerio no me importa… Sí me importa que me pueda ir a la cama cada noche pensando que hemos hecho algo maravilloso”. “Mi trabajo no es ser fácil con la gente. Mi trabajo es agarrar a esta magnífica gente que tenemos y hacer que sean mejores”. Sobran comentarios.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 26 de octubre 2011.

Traigo a colación la comparación de los nuevos jóvenes con los gatos, porque aunque aquellos que inspiraron al  autor ahora seguramente ya han alcanzado su primera madurez, no han desaparecido esas características en los jóvenes de ahora. Concretamente en esa tan mentada generación Y, que constituye el personal más numeroso del actual mercado laboral que ya está resultando un calvario para los directivos. En más de una oportunidad los he escuchado decir que es muy difícil dirigir a estos nuevos colaboradores porque son “irracionales”.

Seguramente para una persona que se haya formado en las ciencias duras, o que haya olvidado que fue un adolescente, le resulten incomprensibles las aspiraciones y requerimientos de la nueva generación. Pero lo que muy probablemente no adviertan estos directivos es que en los humanos no suele haber comportamientos irracionales (dejando de lado conductas patológicas), sino de una racionalidad diferente que hay que esforzarse por comprender aunque haga estallar los propios modelos mentales. Esfuerzo comprensivo ineludible porque es imposible dirigir a  personas de las que se ignora las claves de su conducta.

No como los perros…

Pienso que puede ayudar mucho a los directivos entender que quizá la solución a sus desconciertos es que están esperando una lealtad similar a la que puede tener un perro con su dueño, en lugar de imaginar que la nueva fuerza laboral está constituida por “gatos”. Seres a los que no hay que darles de comer, que ya no toleran adaptarse a los hábitos de su dueño, ni a sus órdenes y reconocimientos, como los perros, sino que lo único que esperan en tener un ámbito laboral en el que puedan desarrollar su propio proyecto de vida.

Por tanto lo que más importa para retener a este talento joven, que lo hay, y mucho, es generar un clima laboral grato. Perosin exigir unas lealtades que normalmente se reservan para los eventos deportivos. Pero no puede pretenderse que se pongan la “camiseta” de la empresa. Una empresa que muchas veces ni se sabe de quién es, que se vende en cualquier momento, y en la que es imposible que le aseguren una fidelidad que pasó a formar parte de las historias que quizá podrán contarles sus abuelos.

Hace poco comencé una clase con un quiz sobre el caso que íbamos a discutir en el que el protagonista después de muchos años de significativas renuncias personales para llegar a ser nombrado gerente general de una empresa no es promovido y se siente profundamente frustrado. Recrimina entonces por mail al profesor de política de empresa que había tenido años antes en el MBA y le recomienda que en el futuro les enseñe a sus alumnos a no confiar en la empresa porque el “sistema” es insensible. En pocas palabras, se siente traicionado. El contenido del quiz era: “Santiago Lecube está convencido de que la empresa ha sido desleal con él. ¿Usted considera que es así? Fundamente su respuesta”.

La respuesta de uno de los asistentes me pareció acertadísima: “No. Está equivocado. La lealtad solo se puede esperar de las personas, no de la empresa”. Cuando lo felicité por considerar admirable la lucidez con que fundamentaba el error del personaje del caso, con una sinceridad rayana en la sorpresa me respondió: “Pero ni siquiera lo pensé, me salió solo”. Y esto último me pareció tan interesante o más que lo primero. No había tenido que pensarlo, que razonarlo: le salió espontáneamente.

Destino de la lealtad

A mi juicio el valor de la respuesta casi instintiva, es que responde a lo que podríamos llamar el ADN de la mentalidad de las nuevas generaciones: lealtad se tiene con las personas. De ahí la importancia decisiva que tiene ganarse esa lealtad de cada uno, una lealtad diferente a la que el amo puede conseguir de su perro.

Y de ahí también lo decisivo que resulta entender que si yo perdiera a un directivo de talento de menor rango al que me toca ejercer dentro de la empresa, quizá no esté perdiendo solo a ese directivo, sino también a aquellos colaboradores que se sienten a gusto trabajando con él. Porque sabe generarles un ámbito laboral gratificante, porque logra que consigan los objetivos sin estarles innecesariamente encima, en pocas palabras, porque consigue formar equipo, verdadero equipo, con unas personas que tienen un desempeño similar al de los gatos. Ni mejor ni peor que el equipo de los perros –más allá de las personales preferencias por determinados animales–: diferente.

Cuando era chico me explicaron sin demasiada fundamentación en estudios de etología animal que los perros eran fieles a sus dueños, y los gatos a la casa. Por eso aunque cambiaran los habitantes de una vivienda, seguramente el gato seguiría allí. Y pude comprobarlo en alguna ocasión en mi pueblo natal. Por eso ahora me pregunto: y si cuando queremos atraer, o retener talento, hiciéramos de la empresa la “casa” de estos nuevos colaboradores ¿no conseguiríamos lo que quizá no logramos desde el desconcierto ante los nuevos paradigmas de comportamiento de los jóvenes colaboradores que por no entenderlos decimos que son irracionales?

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 19 de octubre de 2011.

En el caso de Suecia el mineral de hierro, los productos forestales y el acero fueron originalmente el grueso de sus exportaciones, que luego se diversificaron e incorporaron productos de ingeniería y electrónica cada vez más sofisticados. Suecia es al día de hoy una de las veinte economías más grandes del mundo y una de las pocas que ha logrado sustraerse de la crisis europea actual.

Todas esas similitudes hacen razonable que Suecia sea una referencia reiterada cuando se habla de un modelo de crecimiento con igualdad. Veamos algunos aspectos del modelo original de inserción internacional que Suecia aplicó entre las décadas del 30 y 70 del siglo pasado, en tanto son muy útiles para evaluar la situación que está viviendo Uruguay.

El modelo, sus aplicaciones y consecuencias

Uno de los objetivos del modelo era el pleno empleo, y los economistas suecos sabían que el pleno empleo requería elevadas tasas de crecimiento, y que eso implicaba para un país pequeño exportar, incorporando el mayor valor agregado posible.

También sabían que para ello debían ser competitivos en términos de sus costos de producción con relación al resto del mundo. Cuando una economía está cerca del pleno empleo se genera una presión de costes, que puede degenerar en una espiral inflacionaria.

Por esa razón el modelo sueco definió políticas fiscales y monetarias restrictivas, orientadas a mantener el equilibrio fiscal y cambiario, evitando la convalidación de eventuales aumentos de precios con emisión. ¿Qué efecto tenía esto? Sin poder aumentar precios, los sectores menos competitivos quedaban en desventaja ante eventuales aumentos salariales, que solo podían ser concedidos por quienes habían mejorado su competitividad.

¿Qué hacía el gobierno? Cuando las empresas y sectores menos competitivos se contraían, intervenía por        medio de amplios programas de recapacitación y reubicación de los trabajadores que quedaban sin trabajo. Si  los puestos de trabajo en una región o sector desaparecían, facilitaba la transición hacia otros sectores que  requerían más recursos humanos.

Otro de los problemas derivados de los objetivos planteados era que los aumentos salariales reales pudieran  derivar en un incremento de los costos de producción que dejara a la industria fuera del mercado  internacional. Para evitar eso ataron los aumentos salariales a la productividad. Que la productividad de un trabajador aumente implica que produce más bienes en igual período de tiempo, por lo que su costo, medido por unidad producida, disminuye. Aumentos de productividad e incrementos salariales acordes se neutralizan mutuamente, manteniendo los costos unitarios de producción estables.

La política que se definió fue que, para las industrias exportadoras, el aumento de salarios nominales no podía ir más allá de las mejoras de productividad ajustadas por inflación. En los sectores productivos vinculados a bienes no transables –esto es, bienes que no son objeto de comercio internacional– se cuenta con la ventaja de no contar con la competencia de las importaciones.

Esto lleva a que exista un riesgo mucho mayor de que empresarios y trabajadores decidan mejorar su situación a expensas de los consumidores, trasladando a precios el aumento de costes de las concesiones salariales, sin mengua del margen de beneficios.

Medidas suecas

La solución sueca fue establecer que los aumentos salariales en estos sectores debían ser los mismos que para los sectores orientados a la exportación. ¿Cómo se pudo implementar esto? Por la vía de una negociación de salarios centralizada entre la Confederación Sueca de Sindicatos y la Confederación Empresaria Sueca que establecía las pautas generales de los aumentos para todos los sectores.

Otro de los objetivos a los que se apuntaba era una amplia redistribución del ingreso. Una de las características del modelo era que la política salarial establecía que los trabajadores con tareas similares debían percibir los mismos salarios, independientemente de la situación de la empresa que les daba empleo, al mismo tiempo que los salarios de los trabajadores de menores ingresos y calificación aumentaban por encima del salario de los trabajadores promedio. Esto llevaba a no fuera posible que una empresa sostuviera su competitividad en menores costos salariales que sus competidores nacionales.

El modelo, en su diseño original fue exitoso si bien tuvo costos. El alto nivel de impuestos, la progresividad de los mismos y la rigidez de las políticas salariales llevó a una drástica disminución de la cantidad de nuevas empresas, al mismo tiempo que llevó a muchas personas –las más calificadas o con mayor fortuna– a emigrar. La preservación de la productividad en todos los sectores de la economía no se hacía a expensas del desempleo, pero los trabajadores debían estar dispuestos a desarrollar nuevas destrezas, adquirir nuevos conocimientos y eventualmente trasladarse a otra región del país donde se encontraran las empresas que podían ocuparlos.

Hemos imitado muy bien el modelo sueco en sus objetivos, pero no parecemos dispuestos a aceptar los costos de su implementación coherente. Negar esos costos no quiere decir que estos desaparezcan, sino que serán sustituidos por otros, más pronunciados y negativos desde el punto de vista social.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 12 de octubre 2011.

Lo que se necesita para constituir un comité

-     Estar institucionalizado el comité u oficializada la reunión de trabajo.

-     Pocas reuniones con pocos objetivos y relativamente importantes.

-     Tener bien definido su carácter: asesor, decisor, informador, supervisor, evaluador, formador, etc.

-     Que los miembros –entre tres y nueve- sean los adecuados a lo que se vaya a tratar y que sean los esenciales para ello. Sin grandes desniveles jerárquicos entre ellos.

-     Que la red de personas relacionadas con los miembros que puedan aportar externa y eventualmente algo, sea aprobada por la autoridad.

-     Quien presida debe ser alguien con autoridad reconocida por los  miembros. Conviene que sea una persona puntual, ordenada, capaz de trabajar y de hacer trabajar, de escuchar a los demás, conciliante, firme, de expresión clara y de juicio recto. Pero sin una personalidad excesivamente dominante.

-     Para decidir: solo sirven los individuos… tras asesorarse del comité.

Tener en cuenta para el buen funcionamiento de un comité

-    Ser muy riguroso en la puntualidad, al menos para el comienzo de la reunión. Procurar que su duración no exceda de las dos horas.

-     Que se establezcan previamente ciertos aspectos de los procedimientos de trabajo que va a seguir el comité. El orden del día y el acta resumen son imprescindibles repartidos a los miembros unos días antes y después.

-     El borrador del acta resumen será dado a conocer antes de la siguiente reunión del comité, por lo menos aprobado por cada uno de los asistentes.

-     El orden del día ha de representar el plan para seguir efectivamente durante las reuniones, y esto debe respetarse.

-     Debe existir una forma establecida para que los miembros puedan incluir en el orden del día –a través del secretario y con aprobación del presidente, antes que el mismo sea repartido– algún tema que desean que sea examinado por el comité.

-     Determinar cómo el comité va a tomar sus decisiones. Es recomendable el consenso general, pero esto no ocurrirá siempre. Votar responsabiliza, aclara las cosas, forma y deja constancia de la postura de cada uno. El voto secreto no es admisible adentro, pero de cara al exterior es el comité quien toma la decisión colegiadamente y conviene que haya reserva. No se trata de conseguir “mayorías” sino de ver qué prevalece respecto a cada asunto.

-     El igualitarismo no es necesariamente la norma más justa. La colegialidad –unidad básica de propósitos y tratamiento colectivo respetuoso con opiniones contrarias- pueden evitar que dos o tres personas puedan dominar el comité. Una costumbre frecuente es que la/el presidenta/e tenga voto de calidad caso de empate.

-     Es necesario que la/el presidente esté a la altura de su responsabilidad. Debe conseguir que en las reuniones del comité se planteen las cuestiones que son importantes, que “se vaya al grano”. La presidenta/e debe también estar atento a obtener la participación y la cooperación de cada componente.

-     Un procedimiento para el seguimiento: 1º) El comité designa a uno de sus miembros ejecutor. 2º) Esta designación consta en acta, junto con alguna indicación sobre la urgencia, medios, etc. 3º) Días después de la reunión, el secretario produce –además del acta– un memorándum (uno por acción) para recordar la acción que se ha decidido y asignado. 4º) Se reparten estos memorándums a cada miembro del comité. 5º) En el orden del día siguiente se reservan tiempos para que cada persona informe sobre el curso de la acción emprendida.

-     En caso de persistente desacuerdo hay que llegar a una síntesis de las discrepancias (¿dónde están las coincidencias?, ¿dónde las diferencias?), apartándose tanto del exceso de compromiso como de las peleas.

-     Seguir adelante con la misión encomendada al comité a pesar de la posible falta de colaboración de algún miembro. Pero si faltara algún esencial, se cancela la reunión. No se aceptan sustitutos de miembros esenciales.

-     Que el local posea un mínimo de condiciones: temperatura, ventilación, insonorización, iluminación, acústica y facilidades de conectividad.

Hay muchas experiencias y buenas prácticas sobre las reuniones. Se trata de elegir una sensata y aplicarla persistentemente. Muchos problemas en los directorios tienen su raíz en una mala labor de cooperación conjunta, antes que en incompatibilidades de carácter de los miembros, siempre que se tengan acuerdos básicos corporativos, es decir, que se sean socios adecuados para la empresa… Pero eso ya es otro tema que merece ser abordado en otra ocasión.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 5 de octubre 2011.

Pero lo que no suelen tener en cuenta es que por lo general las cumbres son un desierto. Allí no hay nadie, o unos pocos. Y entre esos pocos que llegan la solidaridad no suele ser la virtud más frecuente: cada cual tiene que cuidar de sí. Y se supone que si uno ha llegado a esas altas cumbres es porque no necesita un clima demasiado confortable.

Mucho se ha hablado de la soledad del mando, pero pocas veces somos capaces de hacernos cargo de todo lo que implica: la temática se reduce a un tópico un tanto romántico. Pero lo álgido de la cuestión es que no se trata de la trama de una película sino de la vida misma, que cuando duele hiere con la fuerza que tiene lo real.

Fuertes no son los que no sienten el miedo –esos son unos inconscientes–, sino los que se sobreponen y lo vencen. Y quién no ha sentido miedo alguna vez cuando ha tenido que tomar alguna decisión difícil porque hay un conflicto importante de intereses, por ejemplo, y se quiere decidir con ecuanimidad.

Por mucho que se consulte, por más que se quiera consensuar una decisión, la última palabra la tiene una persona que es la que se hace responsable de las consecuencias.

Lo verdaderamente duro en estas cuestiones es que no hay decisiones óptimas: todas tienen su contrapartida. Solo se puede aspirar –juzgando las soluciones desde las deficiencias que implican hasta las más acertadas– a que sean lo menos malas posibles. Y esas serán las correctas. Pero hay que hacerse cargo de que nunca se podrá aspirar a una solución “feliz”: el happy end de las viejas películas de Hollywood son cosas del cine norteamericano del siglo pasado. Como dice el refrán, la realidad es que “nunca llueve a gusto de todos”.

¿Jefe vanidoso o soberbio?

En alguno de sus escritos Ortega divide a los hombres en dos clases: los vanidosos y los soberbios. Los primeros son los que necesitan del reconocimiento de los demás; a los últimos les basta que su imagen no quede opacada ante ellos mismos. Les importa muy poco el qué dirán. Sí les importa, y muchísimo, el concepto que tienen de sí mismos.

Aunque las cosas no sean tan así –el mismo Ortega sostenía que escribir es exagerar–, entre otras cosas porque toda división es un tanto arbitraria y caricaturesca –aunque el rasgo exagerado de la caricatura tenga su veracidad: vemos un dibujo deformado y decimos “es Fulanito”–, se entiende lo que señala el autor. Y eso aunque no haya personas vanidosas ni soberbias químicamente puras: varían las proporciones, pero predomina una tendencia o la otra.

Tomando en cuenta esta división de perfiles humanos, me atrevería a decir que solo sirven para jefes los soberbios. Aquellas personas que haciéndose cargo de que se pueden equivocar, no dudan a la hora de decidir. Siendo conscientes, además, de que seguramente recibirán críticas, muchas injustas por infundadas o decididamente mal pensadas.

Y ahora hay que señalar una característica muy importante de estos “soberbios”: estarán siempre dispuestos a rectificar si advierten que se han equivocado. Porque saben que rectificar el error no quita autoridad, al contrario, la incrementa. Cuando un jefe es incapaz de no reconocer sus errores (si es humano, cometerá alguno), sus colaboradores llegan a una doble posible conclusión: o es estúpido, lo que implica un pesar grande (¿a quién le gusta tener un jefe tonto?); o es hipócrita, y esto sí que puede resultar insoportable.

Pero se dirá: un soberbio que es capaz de reconocer sus errores y rectificar es humilde. Es verdad. Y esa es precisamente la humildad –que prefiero llamar “realismo” por todas las deformaciones que evoca esa palabra, ya que “humildad es andar en verdad”–  que necesita un jefe.

Un jefe realista que ha de aspirar a un único y exclusivo reconocimiento: el que suele acompañar a las decisiones que se toman de un modo no arbitrario ni caprichoso. Esas decisiones honradas, aunque no sean compartidas, suelen tener como mínimo el respeto que siempre despierta la honestidad. Y en un mundo de componendas, esa limpieza de intenciones genera una adhesión incuestionable.

Decía un autor que una persona llega a su madurez cuando es capaz de estar sola. No es alguien que huya de su propio vacío: tiene vida propia. Algo similar podría decirse de un directivo: solo cuando es capaz de asumir la soledad que implica el ejercicio del mando está capacitado para mandar.

Por eso si es un buen directivo, no solo no escapará de la soledad, sino que la buscará y la defenderá como un tesoro precioso, como ese ámbito en el que enfrentándose consigo mismo es capaz de dar cuenta ante su propia conciencia de sus decisiones más difíciles, asumiendo la ineludible responsabilidad que implican.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 28 de setiembre de 2011.

A continuación abordaremos tres graves deficiencias en la forma en que la sociedad uruguaya procesa los problemas colectivos.

Incapacidad para priorizar

La delincuencia juvenil preocupa enormemente a la población. Una encuesta reciente indica que el 41% de la población la identifica como la mayor preocupación. Es en ese contexto que se ha planteado por parte del Partido Colorado y parte del Partido Nacional una reforma constitucional por la cual se reduciría la edad de imputabilidad, siempre y cuando el juez considere que el delincuente (de 16 o 17 años) tiene la madurez o el discernimiento suficiente para ser juzgado. La diferencia fundamental –en términos prácticos– entre reformar o no la constitución es el período de tiempo en que quien haya sido juzgado estará privado de libertad.

Ahora bien, ¿cuál es el problema en materia de seguridad que debe ser resuelto? Para unos es atacar las causas últimas de la delincuencia y reinsertar a los que ya delinquen, para otros es preservar a la sociedad de la agresión que esta implica. Así planteada la cuestión, cualquier debate entre las posiciones en pugna es inconducente.

Quienes están en contra de la reforma sostienen que no se ataca la raíz del problema, lo que quizás sea cierto, pero irrelevante al propósito de la reforma. Quienes están a favor resaltan los escasos resultados del INAU en reeducar al núcleo duro de los delincuentes juveniles y su incapacidad para retenerlos, cosa que también es cierta, pero también irrelevante para quienes están en contra, en tanto consideran que es una cuestión de seguir intentando y esperar.

Resolver todo al mismo tiempo es resolver nada. Los problemas deben priorizarse. ¿Por qué no se hace algo que parece evidente?

Incapacidad para evaluar

El Dr. Vázquez asumió la Intendencia Municipal de Montevideo en 1989 con el convencimiento que un aumento sustancial de los ingresos de los funcionarios municipales conllevaría una mejora notoria de su desempeño.

A partir de ese momento se incrementó la presión tributaria sobre los ciudadanos que residen en Montevideo, incrementando los ingresos municipales en un 350% medido en dólares en las dos décadas que han transcurrido.

En el 2009 la IMM recaudó 454 millones de dólares, de los cuales US$ 226 millones fueron destinados a salarios y US$ 74 millones a inversiones. Las últimas encuestas arrojan las peores evaluaciones de la gestión municipal en los últimos cuatro lustros.

Algo similar ha sucedido en la enseñanza. Se ha llegado a afectar el 4,5% del PBI a la educación pública y los resultados son cada vez peores. Actualmente, en Uruguay solo uno de cada tres estudiantes que entran al liceo lo terminan.

En el período 1992-2003 la tasa de egreso de la UDELAR (quienes terminan la carrera) fue de un 28%. De acuerdo a las evaluaciones realizadas por la Facultad de Ingeniería de la UDELAR, solo uno de cada veinte jóvenes que entran está adecuadamente preparado en las áreas básicas para iniciar la carrera.

Es evidente que asignar masivamente recursos y desear lo mejor no funciona. Hay evidencia contundente de ello en los resultados –falta de ellos– en materia de seguridad, enseñanza y también servicios municipales. ¿Por qué no cambiarlo?

Incapacidad para limitar

La crisis y estancamiento económico que padeció Uruguay de 1959 a 1973 tuvo un componente relevante en las pujas redistributivas. En un país que era incapaz de generar más riqueza los diversos grupos procuraban no ser ellos los que perdieran. En la última década hemos observado que estas pujas también se dan en los períodos de crecimiento, pero la cuestión no es ya quién no pierde, sino quién gana más a expensas del resto.

Los grupos mejor organizados preservan y amplían sus privilegios a expensas del resto de la población, que no está organizada. ¿Cuáles son los límites naturales a esas pretensiones? El mercado y el Estado. Por ejemplo, si las pretensiones del sindicato de una empresa son excesivas, el resultado será que la empresa para la que trabajan será desplazada por la competencia. Para evitar eso las negociaciones salariales son a nivel del sector. ¿Cómo se evitan ahora los excesos de grupos sectoriales?

El Estado debe poner límites, que en este caso deberían estar basados en las mejoras de productividad de las empresas del sector. Es claro que los convenios recientemente cerrados –particularmente los de los sindicatos más fuertes– conceden aumentos que exceden los incrementos de productividad. ¿Qué pasará luego?

Para compensar el desbalance las empresas aumentarán los precios a los consumidores y el Estado les dará apoyos para compensar las pérdidas de competitividad internacional. En vez de fijar los límites que no puede establecer el mercado, el Estado da la confianza en que pueden ser ignorados sin consecuencias. ¿Por qué lo hace?

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 21 de setiembre 2011.

Horatio Alger (1832-1899) fue, un su tiempo, un influyente escritor estadounidense. Sus numerosos libros contribuyeron decisivamente a forjar el sueño americano. Eran historias de jóvenes que, con mucho esfuerzo y suerte, pasaban de fracasados a respetables hombres de negocios.

El único protagonista, un emprendedor solitario, un hombre hecho a sí mismo. Su misión: transformar una gran idea en un gran negocio. A su alrededor, cientos de personas anónimas y anodinas que le ayudan sin hacer preguntas. Incapaces de tener una visión propia, su máxima aspiración es ganarse un jornal.

Es la filosofía del capataz y sus obreros, del “todos para uno”. Alger vendió más de 20 millones de copias en una época en que sus libros no hacían más que corroborarse en la vida real. Eran los tiempos de John D. Rockefeller, de Andrew Carnegie o de Henry Ford.

Lo cierto es que incluso hoy, en pleno siglo XXI, siguen venerándose héroes como Steve Jobs, el fundador de Apple. Todavía se habla de personas, no de equipos. Pero hay que desmontar este tópico. Y no solo porque casi siempre los nuevos proyectos han sido obra de un equipo, y no de un individuo, sino porque hoy en día esta realidad es más importante que nunca.

Emprendedor solitario

La economía global ha dejado obsoleta la fórmula del emprendedor solitario, su gran idea, y los centenares de obreros a su servicio. Las ideas se pueden comprar o copiar, y los países en desarrollo cuentan con millones de personas dispuestas a trabajar por una fracción de nuestro salario.

Las grandes potencias occidentales, cuyo dominio económico está en entredicho, harán bien en abrir los ojos. Steve Jobs no trabaja solo. Ahora, incluso más que en otros tiempos, es la hora del equipo emprendedor, del “uno para todos”. La nueva empresa tiene que basarse en el talento y la creatividad de todos sus empleados.

Hoy, la ventaja competitiva proviene de la innovación continua, de pequeñas mejoras aplicadas una detrás de otra. Solo así se puede estar siempre un paso por delante y resistir la competencia internacional.

El emprendedor y la nueva empresa

En el corazón de esta nueva empresa, late el equipo emprendedor, germen de la organización emprendedora. Su máxima, fomentar la participación de todos sus miembros, porque sus habilidades, juntas, valen más que por separado. Además, a medida que el grupo soluciona problemas, los integrantes se conocen mejor y buscan la manera de ayudarse mutuamente.

La Reina Madre de Inglaterra murió con más de cien años. Isabel II lleva el mismo camino. Su hijo Carlos ya supera los sesenta y parece que todavía habrá de esperar para ser coronado. El síndrome de “Carlos de Inglaterra” es el eterno delfín o sucesor. Se produce cuando las expectativas de ejercer el poder se dan a muy largo plazo debido al alargamiento del período que ocupa la persona en la posición de vértice en la organización.

Esto ocurre a menudo en empresas familiares, especialmente en la segunda generación, cuando la primera es la del fundador de la dinastía. Pero también se puede dar en empresas de todo tipo.

El delfinado eterno: ¿es posible?

Las experiencias históricas del delfinado de larga duración acaban generalmente mal. El delfín y, especialmente, los que forman su equipo (su corte), carecen de competencias y actividades específicas de gobierno porque no las ejercen. Se dedican a conspirar, para intentar sustituir al rey y su corte.

Por ello, para que un delfinado de larga duración se pueda dar con éxito deben concurrir algunas de las siguientes condiciones:

a)  Que el delfín tenga un sentido muy claro de la lealtad a la corona, a la dinastía: en el caso de la empresa, a la presidencia. Entre sus valores, además de la lealtad, ha de estar también el de la independencia de criterio, para evitar que las personas de su alrededor susurren a sus oídos tentaciones de sublevación.

b)  Que la corona, es decir, el presidente y hombre de vértice de la compañía, establezca contenidos concretos para el delfín. De esta manera el delfín da un sentido a su actividad.

c)  Que la corte del delfín sea pequeña y leal al rey. Los problemas de sublevación proceden a menudo de los gobiernos, más que de los herederos.

Como no es tan fácil concitar estas condiciones, si una organización no espera modificar el vértice en un plazo largo, lo aconsejable es evitar delfines y apostar por buenos segundos, que deseen permanecer como tales.

El buen segundo

Las personas somos limitadas, reunimos unas competencias y carecemos de otras. Los equipos son necesarios. En la alta dirección, uno de los equipos más corrientes es la pareja de un primero y un segundo. El buen segundo cubre las espaldas del primero y nunca aspira a sustituirlo.

Las condiciones de un buen segundo son: a) lealtad absoluta a la persona del primero, incluso a costa de sufrir desgastes personales; b) complementariedad de las competencias del segundo respecto de las del primero; c) imagen de persona eficaz cercana al primero e influyente, pero nunca sustitutivo de él; d) fomentar la existencia de un amplio equipo que le convierta en prescindible.

El primero también tiene que tener condiciones para tener un buen segundo. Entre ellas destacan: a) lealtad y defensa de su segundo; b) capacidad de confiar en él temas que nadie más conoce; c) capacidad para transmitir que hay que contar con el segundo, pero que no es lo único con el que hay que contar, ya que el equipo es más amplio.

El peligro: de buen segundo a imprescindible

La última condición del segundo mencionada, fomentar la existencia de un equipo amplio que pueda prescindir de él mismo, y la última del primero, transmitir que el equipo es más amplio que el mero segundo, son muy importantes. Lo peor que le puede pasar a un “buen segundo” es convertirse en “el imprescindible”: es decir, que el equipo se reduzca solo a él mismo.

Entonces, el imprescindible cortocircuita, de manera consciente o no, las relaciones del primero con el resto del equipo y el mundo exterior. Eso conduce al aislamiento de la cúpula y a cometer errores por tener falta de información o de información sesgada, ya que todo lo que llega a la cabeza es filtrado por el imprescindible.

La figura del imprescindible solo tiene una ventaja: en caso de crisis o problemas, todos los errores achacan a él. Al final acaba siendo desmontado como chivo expiatorio. Ese proceso permite que el primero tenga tiempo para recompensar su figura. Pero no le deja inmune. Al contrario, es la siguiente pieza a cazar si la situación no mejora.

Modular el delfinado: conclusiones

Gestionar el delfinado es una labor ardua. El directivo delfín tiene que saber que se le otorga poder, nunca demasiado, y que él tiene que ganarse el liderazgo restante. También tiene que conocer que, según las circunstancias, puede no llegar a “reinar”, es decir, que puede padecer el síndrome de “Carlos de Inglaterra”.

Modular la figura del delfín requiere un pacto implícito entre el que posee el poder y el delfín; exige cumplir con las condiciones requeridas para ser un gran segundo, esperando que, según decida el destino, puede llegar o no a ocupar el primer sillón; exige fortaleza psicológica suficiente y sentido del deber por parte del delfín. Por último, supone la capacidad de frenar a sus propios equipos, que anhelarán sustituir a los del poder.

La modulación de la figura del delfín se apoya en la comprensión por parte del monarca, que es quien le ha de otorgar un papel relevante, que dé sentido a su existencia. El equilibrio no es sencillo, por eso gestionar el delfinado es una de las lecciones más difíciles en el complejo arte de gobernar organizaciones y sociedades, que va cobrando en las empresas familiares un relieve singular.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 7 de setiembre de 2011.

Este es el caso de muchos países europeos. Aunque las actitudes y percepciones sobre el emprendimiento son bastante altas, esto no sucede cuando consideramos las intenciones para iniciar negocios. Una variedad de características nacionales podría ser subyacente a este fenómeno.

Por ejemplo, los requisitos burocráticos podrían representar cargas administrativas desfavorables o altos costos para quienes están pensando en iniciar un negocio. Además, los gobiernos caracterizados como estados de bienestar –a pesar de que esto implica proteger a los ciudadanos– pueden reducir los incentivos para emprender.

Muchas más personas en economías basadas en factores productivos (un promedio de 42,6%) manifestaron su intención de iniciar un negocio en los próximos tres años comparado con otras economías.

Un promedio de sólo el 23,2% de las personas en las economías basadas en la eficiencia expresó esta intención, mientras que menos personas (8,2%) lo hicieron en las economías basadas en la innovación.

En el grupo impulsado por factores productivos se destacan Ghana (68,8%), Uganda (77,1%) y Zambia (67,1%). Entre los países basados en la eficiencia hay un patrón de tasas bajas en los ex países socialistas (Croacia con 7,4%, Rusia con 2,6% y Rumania con 8,6%).

Entre los países de América Latina, Uruguay presenta un buen desempeño (31,8%), que no es atribuible al emprendimiento por necesidad, y que contrasta con la baja tasa de Argentina (21,0%), pero está bastante por debajo de la de Chile (38,3%) y Colombia (41,3%).

Son notables las bajas intenciones emprendedoras entre las economías basadas en la innovación. Las tasas de Islandia han sido tradicionalmente altas (15,7%), así como las de Israel (14,1%).

Llama la atención el contraste del nivel de intenciones de países como Suecia, con 8,5%, cuando los mismos encuestados en su enorme mayoría entendían que existían oportunidades para emprender (66,1%), Noruega (7,6% versus 49,8% de oportunidades), Países Bajos (5,5% versus 44,8%).

En estos países simplemente no encuentran atractivo el emprender, lo que en buena parte debe estar basado en los costos y sacrificios de emprender y los beneficios de no hacerlo asociados a los estados del bienestar donde viven.

No es el caso en cambio de Japón, que si bien tiene una tasa de intenciones emprendedoras muy baja (2,9%), también es muy baja la tasa de oportunidades identificadas (5,9%), o República de Corea (10,1% versus 13,0%).

La situación de Uruguay

Uruguay se encuentra bien posicionado dentro del grupo de las economías basadas en la eficiencia en lo que refiere a la cantidad de personas de la población que han identificado oportunidades para emprender (52,1%) y en las que tienen intenciones de emprender en el futuro próximo (31,8%).

Los uruguayos están especialmente confiados en su gran mayoría en cuanto a poseer las capacidades requeridas para emprender (73,3%) y el miedo al fracaso no parece ser un factor que los disuada de hacerlo (27,7%).

Uruguay se encuentra sin embargo por debajo del promedio de las economías de su tipo en cuanto a considerar el emprendimiento una buena opción de carrera (64,8% frente a un promedio de 72,8%) y está marcadamente por debajo del grupo en cuanto al estatus que le asigna a los emprendedores (61,8% frente a 69,8%).

Los medios de comunicación no prestan especial atención a los emprendedores (43,3% frente a 62,5%).

Con relación a Chile, que es el país más comparable a los efectos de un benchmarking, encontramos que los chilenos valoran más el emprendimiento como opción de carrera (87,4% frente a 64,8% de Uruguay) y le asignan a los emprendedores exitosos un mayor estatus (71,2% frente a 61,8%). Los chilenos ven más oportunidades (65,0% frente a 52,1%) y tienen más intenciones de emprender en el futuro próximo (38,3% frente a 31,8%).

El GEM y el IEEM

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un consorcio de universidades que inició sus actividades hace 12 años. Comenzó con la participación de 10 países desarrollados y en el ciclo 2010 ya fueron encuestadas 175.000 personas en 59 países, representando el 52% de la población mundial y el 84% del PBI de todo el mundo.

En Uruguay el equipo nacional del GEM está constituido por los profesores del IEEM. Este país, a través del IEEM, ha participado en el GEM desde el ciclo 2006, habiéndose completado hasta el momento cinco encuestas anuales consecutivas. El GEM constituye actualmente la fuente de información internacional más completa y de mejor calidad en materia de emprendimiento a nivel mundial.

Por más resultados del GEM 2010, Focalizado, Revista de Antiguos Alumnos nº54, agosto 2011.

Año XIV | número 4 | Agosto 2011 | revista nº54

Y eso que se ve tan claro en los jefes de estado, que mueren como todos los mortales, o llegan a estar seriamente amenazados de muerte por alguna enfermedad incurable, es lo que no siempre logramos aplicar a nuestro propio desempeño como directivos.

Hacemos planes para el futuro, y está muy bien porque de lo contrario seríamos unos irresponsables, pero escasamente nos hacemos cargo de que en cualquier momento podemos faltar y es necesario prever también esa posibilidad.

Podemos faltar o podemos resultar prescindibles. Quien más, quien menos, quizá no llegue a considerar que es imprescindible pero sí que es prácticamente insustituible. Y algo de verdad hay en esa percepción porque las cualidades que tiene cada uno seguramente no las tienen los otros.

Pero lo que solemos olvidar es que esos otros tienen cualidades muy adecuadas para que la empresa funcione, seguramente de un modo diferente, con otro estilo de dirección, pero probablemente igual de bien, o tal vez mejor.

De ahí que resulte tan dañino para la gestión de un directivo el síndrome del “príncipe coronado”. Es decir, la seguridad de que pase lo que pase, y haga lo que haga, él es el heredero y forzosamente accederá al trono coronado como rey, o sea accederá a un cargo vitalicio. Tan es así que algunos atribuyen las taras de la monarquía a esta dinámica presente en ella.

Dinámica de posibles consecuencias funestas que al igual que en las monarquías pueden darse en otras organizaciones, y concretamente en las empresas. Lo que de un modo exacerbado suele ocurrir en algunas empresas familiares donde la sucesión prevista tiene un carácter prácticamente dinástico, también puede darse en otras organizaciones. Quizá por influencias en el Directorio o porque la Dirección general envía señales aprobatorias respecto de la propia gestión en el caso de gerentes medios.

Lo cierto es que suelen confluir una serie de factores que acaban por configurar una perspectiva  en la que el directivo cree que es imposible sustituirlo. Y entonces más que considerar su gestión como lo que es, el desempeño lo más idóneo posible de un buen administrador, comienza a funcionar con ínfulas de dueño.

Y cuando el directivo confunde su rol de administrador con el de dueño no es raro que aparezca el destrato del resto de las personas que integran la empresa –lo que seguramente no ocurriría si fuera realmente el dueño–. Y si no se llegara a una situación de destrato, es prácticamente imposible que si alguien se siente dueño sin serlo no incurra en favoritismos que destruyan el correcto funcionamiento de la empresa, porque minan la confianza. Favoritismos que suelen ir acompañados de obsecuencias vergonzosas por parte de los colaboradores.

Se comienza entonces a funcionar con códigos implícitos, que es lo típico de una “mafia”. Y no es pintar un panorama catastrófico sino describir lo que lamentablemente no es infrecuente (y me remito a la experiencia de cada uno a lo largo de su trayectoria profesional).

El riesgo de engreírse

Por otra parte esta conducta errónea no es privativa de directivos. Basta con que alguien descubra que posee alguna cualidad por encima de la media para que corra el riesgo de engreírse y considerarse que está por encima del resto. Puede ser un colaborador especialmente dotado para alguna tarea, alguien especialmente hábil o inteligente que se para en esa cualidad suya como si fuera un pedestal. Sin darse cuenta de que cualquier pedestal por sólido que parezca es muy frágil.

En la ejecución de una partitura de un concierto para determinado instrumento es muy importante la calidad del músico que ejecuta ese instrumento principal. Pero si ese solista se ensoberbeciera pensando que puede prescindir del director de orquesta y de la misma orquesta cometerían el error de confundir que lo imprescindible es el instrumento y no tanto quien lo ejecute. Porque tal vez con un músico menos brillante pero que sea capaz de funcionar dentro de una orquesta, se logre una ejecución notable. Y la virtud y el profesionalismo, sustituyen con creces una genialidad desbordada que no es capaz de darse cuenta que lo que importa es el resultado final.

Dicen que de genios y locos todos tenemos un poco. Quizá el mayor desafío a nuestra posible genialidad sea la capacidad de aprender a ser uno más y rendir como lo que cada uno es: único.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 24 de agosto de 2011.

Esteban está considerando invertir sus ahorros en la empresa de unos amigos que está en franco crecimiento. Le ofrecen un veinte por ciento de las acciones a un valor algo menor a lo que sería el valor patrimonial de la empresa.

Marta es propietaria de una cadena de tiendas que necesita una inversión de capital. Un grupo inversor le ofrece el capital necesario, manteniéndola como gerente general, a cambio del cincuenta y uno por ciento de las acciones.

Julio ha colaborado profesionalmente en un start up. Si bien había acordado un honorario en efectivo, le acaban de ofrecer cambiar ese cobro por un cinco por ciento de las acciones, lo que a valor actual de la empresa es más de tres veces de lo que tenía acordado cobrar en dinero.

Juan, Esteban, Marta y Julio tienen algo en común, aunque ellos no lo sepan. Se encuentran delante de buenas oportunidades, pero que por traducirse en participaciones minoritarias en el capital accionario, les genera dudas acerca de sus posibilidades futuras. ¿Estarán aprovechando una oportunidad, o estarán comprando un problema sin salida?

El drama de los minoritarios en Uruguay

Las sociedades comerciales utilizadas como vehículo para desarrollar un negocio no son más que asociaciones de personas que realizan un aporte común con el fin de generar ganancias para luego repartírselas. La ley da especial valor a la proporción en que se hacen estos aportes.

Las sociedades se rigen por el principio de las mayorías. De acuerdo a nuestra ley de sociedades, los socios mayoritarios dirigen la empresa por el buen o el mal camino: es esta mayoría la que decide cómo se conformará el Directorio de la sociedad, la que aprueba los balances de la empresa, la gestión de los directores, etc.

En definitiva, es la mayoría la que desde un punto de vista práctico es responsable por la generación de ganancias y su distribución entre los socios.

En general, los socios minoritarios concuerdan y acompañan el rumbo que la mayoría imprime a la empresa. El problema surge cuando hay diferencias serias entre los accionistas que representan la mayoría y aquellos que van por la minoría.

En este contexto el accionista minoritario se enfrenta a la posibilidad de que la gestión del accionista mayoritario haga muy difícil recibir frutos de la empresa. A su vez, si, como en la gran mayoría de los casos en Uruguay, la sociedad no cotiza en bolsa, los accionistas minoritarios no pueden vender de forma rápida sus acciones.

Como puede imaginarse, es muy difícil vender de manera privada un paquete accionario minoritario en circunstancias de diferencias serias entre los accionistas. O al menos venderlo a un precio económicamente ventajoso para el accionista minoritario. Más aún, el accionista minoritario puede sufrir la exigencia de ampliaciones de capital realizada por los mayoritarios. Si no desea, o no puede, realizar los aportes de capital que en su proporción accionaria le corresponde, su participación en la propiedad se verá diluida. Es así que el accionista minoritario corre el riesgo de encontrarse de la noche a la mañana fuera de la empresa, ya que no participa en su gestión ni gerenciamiento, y sin poder recibir las utilidades de la misma. En concreto, dueños de… ¿algo?

Proteger al más débil

No obstante, hay recursos legales que protegen al accionista minoritario. La ley de sociedades reconoce ciertos derechos que no pueden ser quitados al accionista minoritario aun cuando la mayoría gobierne. Es así que la ley le otorga el derecho de acceso a la información respecto de los negocios de la sociedad y establece que el accionista minoritario tiene derecho de preferencia en el aumento del capital social. Esto es, no se puede incluir un nuevo accionista sin antes ofrecerle al accionista minoritario hacer contribuciones mayores.

También tiene derecho a que, en caso de existir ganancias, al menos el veinte por ciento se distribuya por vía de dividendos. Pero estas previsiones legales, aunque reales, por sí mismas no resuelven gran cosa. Quizás la mejor arma que tiene un individuo antes de ingresar como accionista minoritario en una sociedad sea la de firmar un convenio de accionistas donde consiga las garantías necesarias que lo habiliten a participar en la empresa y sus frutos.

Los convenios de accionistas permiten adaptar sus cláusulas a cada necesidad. Sin embargo, existen dos modelos genéricos de convenios para la protección de accionistas minoritarios: (i) el convenio o sindicato de defensa y (ii) el convenio o sindicato de bloqueo.

El sindicato de defensa es un pacto que la minoría hace con la mayoría de tal manera que se requiera el voto de la minoría para determinadas decisiones que se consideran trascendentes (elección de los directores, participación en nuevos negocios, etc.) o que le permita a la minoría tener el veto sobre decisiones concretas.

El sindicato de bloqueo está relacionado con el sindicato de voto (y usualmente se pacta conjuntamente) y es el acuerdo por el cual los accionistas se obligan a no transmitir sus acciones o a transmitirlas bajo ciertas circunstancias o limitaciones. Así, por ejemplo, la minoría podría bloquear la venta de las acciones que pretenda la mayoría si el comprador no compra también su participación, o podría adquirir un derecho de preferencia por la compra de acciones de la mayoría y de esta manera limitar el acceso de nuevos accionistas a la sociedad.

En definitiva, como en tantos órdenes de la vida, actuar con prudencia y negociar los acuerdos necesarios antes de comprometerse suele ser el mejor camino no solo para evitar problemas sino también para aprovechar las oportunidades.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 17 de agosto de 2011.

Este sería el mejor final del cuento, porque hubiera sido mucho peor arrepentirse una vez que ya estamos comprometidos y darnos cuenta que hubiera sido mejor no hacerlo. O peor aún, hay quienes siguen enamorados eternamente y a pesar del fracaso no logran hacer el análisis de por qué no funcionó.

El emprendedor enamorado

Emprender tiene un componente de enamoramiento muy importante, difícil de manejar. Muchos emprendedores no saben si su idea es tan brillante que los demás no la ven (y por eso es tan genial); o están enceguecidos, anestesiados por el enamoramiento del proyecto, miopes a la realidad por las ganas de hacerlo y la subjetividad de ser los padres de la criatura.

Este enamoramiento se ve tanto antes de empezar un proyecto, como después de estar en marcha, cuando los números no responden como estaba previsto y no se quieren ver las causas de los problemas. Es difícil ver de antemano en cuál de los dos lugares está uno. Dicho de otra forma, es difícil darse cuenta si uno está siendo persevante o porfiado.

Aprendizajes con el diario del lunes

Con el diario del lunes muchos emprendedores se cuestionan: “¿por qué no funcionó?”

“¿Acaso la idea no fue buena?, ¿o el mercado no comprendió la idea?”: la primera lección es que un producto o una idea tiene sentido si y solo si hay un mercado que la puede comprar o consumir. La idea puede ser brillante, pero si no hay un público para que la haga rentable, seguirá siendo una idea pero nunca será un negocio. Así que si este es el caso, la mejor recomendación es que espere a que el mercado madure y sea capaz de apreciar su idea, o que la idea madure hasta que pueda adaptarse al mercado.

“La idea era buena, le gustaba a la gente, pero ¿por qué no logré hacer plata con esto?”: un emprendimiento no es sólo una idea, es también cómo se estructura para que se vuelva un negocio y cómo se lleva adelante. Si tenemos una idea brillante pero fallamos en los otros dos aspectos, somos genios creativos pero malos empresarios y gerentes. Por eso, más allá del enamoramiento, la idea tiene que tener un buen modelo de negocio e implementarse bien. En este caso se aplica aquello de “no se puede vivir del amor”, hay que ver qué respaldo tiene…

“¿Acaso no vi las señales?”: hay veces que sirve que otros nos adviertan “este chico/a no te conviene”, puede ayudar. Sobre todo si son los que nos dan los fondos para llevar el proyecto adelante. Lo inversores, bancos, proveedores son un mal necesario y son los primeros clientes de nuestro producto o servicio, los primeros que tienen que comprar la idea. Si ningún inversor está dispuesto a financiar la idea, es una buena alerta, piénselo dos veces.

Porque la idea puede no ser tan buena como nosotros creíamos y no lo estamos viendo. Porque no está bien formulada. O porque, aunque la idea sea buena y esté bien formulada, al no conseguir financiación la primera tentación suele ser usar los fondos propios e invertir hasta el último recurso para llevarla adelante igual. Eso puede no ser una buena solución.

Si desde antes de empezar, cuando el proyecto todavía es únicamente una idea, no logramos conseguir los fondos más difíciles y recurrimos únicamente a los de más rápido y fácil acceso (los propios), qué nos espera para cuando la idea ya esté en marcha y posiblemente en dificultades. Difícilmente conseguiremos fondos de inversores, bancos o crédito de proveedores que son más exigentes en esas circunstancias más complicadas. Por ello es saludable aspirar a conseguir los fondos de más difícil acceso al inicio cuando las dificultades o imprevistos aún no aparecieron, y dejar como respaldo los fondos propios, líneas de crédito y garantías personales para el final.

Conclusión: hay veces que es mejor dejar a la novia a tiempo…

Especialmente porque eso permite tener otra novia y casarte bien.

Sin dudas que requiere de bastante racionalidad, ser objetivo y poder salirse del enamoramiento que genera emprender. Cuesta, duele, genera muchas dudas y posiblemente un período largo de tiempo sin meter ningún gol. Pero a la larga la creatividad vuelve y se terminan metiendo los goles en el momento justo, cuando realmente se precisan.

Publicado en Café  & Negocios, El Observador, 10 de agosto de 2011.

Me dejó pensando porque más allá de las adhesiones y antipatías que genera y el apelativo que casi ha sustituido a su nombre, el exceso preferido por este entrenador (“hacer volar a los que caminan”) podría ser todo un programa de acción para un buen directivo que se propone desarrollar a sus colaboradores.

Es todo un arte saber hasta dónde se le puede exigir a una persona, porque por numerosas que sean las evaluaciones previas “en la cancha se ven los pingos”, como sentencia el refrán popular. Pero precisamente porque no sabemos cuánto pueden rendir los colaboradores siempre hay que exigir un poco más.

En primer lugar porque es una tendencia bastante generalizada que rendimos menos de lo que podemos. Y mientras no nos ponen en situación de exigencia seguramente estaremos por debajo de nuestro posible rendimiento.

Al menos mi experiencia personal es que crecemos cuando alguien nos plantea un desafío que pensamos que nos supera, y ese desafío va acompañado por el respaldo que nos da la confianza sincera que depositan en nosotros: “vos podés”. Y no se trata de una frase entusiasta con el ánimo de manipularnos.

Pero también es conveniente pedir un poco más porque muchas veces somos mezquinos a la hora de valorar el potencial de nuestros colaboradores. Y pensamos que solo pueden dar 7 cuando en realidad si estuvieran bien dirigidos podrían dar 9 o 10. Y en este sentido podemos ser responsables del pobre rendimiento de las personas que tenemos a cargo por falta de un sano atrevimiento a la hora de exigir.

Digo “sano atrevimiento” porque no se trata en rigor (aunque también pero en segundo lugar) de que rindan más, para producir más, para generar más beneficios como si ese incremento de valor fuera el único objetivo. Se trata de que rindan más para que desarrollen al máximo sus posibilidades, lo que traerá además una mayor productividad también sana, cuyo incremento no desquicia a las personas.

Y vale la pena tener en cuenta que la exigencia implica decisión: una persona que pretendiera exigir titubeando acabaría dañando al personal y malogrando los resultados. Por tanto, exigir implica el riesgo de equivocarnos. Pero no se trata de un error irreparable: cuando se exige importa mucho saber sacar a tiempo el pie del acelerador. Porque si bien es cierto que mientras no se “prueba” a la gente no se sabe todo lo que pueden dar, al mismo tiempo es también verdad que no se trata de “quebrar” a nadie: las personas no tenemos sustitutos, no somos como una pieza de metal.

Por eso es todo un arte saber exigir. Y un arte necesario. Puesto que es sabido a los colaboradores no hay que tratarlos como son sino como queremos que sean. Pero para eso necesitamos adecuar nuestras expectativas a las posibilidades reales que tenemos en frente.

Si alimentamos una águila como a un gorrión probablemente acabe muriendo, pero por mucho que alimentemos a un gorrión como a un águila sólo lograremos un gorrión gordo, porque no es águila. Y esto no es discriminar sino tener en cuenta que los gorriones deben ocupar un puesto diferente al de las águilas. Y que si en una empresa todos fueran águilas o todos fueran gorriones probablemente colapsaría. Porque se requiere una sinergia que logre amalgamar talentos diferentes.

Por último me parece también muy aprovechable para la dirección de personas lo que Bielsa decía al final del reportaje: “Yo soy docente, profesor de educación física. Fui un futbolista frustrado y fracasado. Tras jugar cuatro o cinco partidos en la primera de Newell’s me di cuenta de que no podía ser futbolista de nivel. Me propuse entonces ser un entrenador de nivel”.

No se trata de equiparar a un directivo con un docente, aunque alguna capacidad de enseñar debe tener; al punto que cuando alguien quiere elogiar a su jefe suela decir: “es un maestro”.

Pero más allá de ese sesgo que puede tener el directivo (estilos de docencia hay muchos y todos coinciden por una exigencia de coherencia) es importante hacerse cargo que muchas veces tendrá que desarrollar en sus colaboradores talentos de los que él carece. Y esa carencia no debería retraerlo de su cometido; mientras no le falte la capacidad de detectarlos y generar las condiciones para el desarrollo de los mismos –aguzado su instinto quizá por haber padecido esa limitación–.

En síntesis: exigir mucho a los colaboradores porque no sería raro que ellos tuvieran una cierta miopía, incrementada por su comodidad, para descubrir sus propios talentos. Pero sobre todo porque tendemos a valorarlos escasamente incapaces como somos muchas veces de imaginar el árbol cuando sólo aparece como una semilla.

Aunque este arte de exigir implica un riesgo cierto: si exigimos, nos exigirán. Pero es un tema para otra reflexión…

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 3 de agosto 2001.

Si se limitara a un juego o una curiosidad, eso podría ser algo más o menos divertido. A algunos nos aburre soberanamente, porque no vemos que tenga ningún sentido decir que Hamlet es mejor que el Quijote o al revés: las dos son dos cosas buenísimas, y ya está. Pero como juego no tiene mayor trascendencia.

El problema está en que números de este tipo se usan con frecuencia para evaluar la calidad de la gestión de los directivos y tiene influencia sobre lo que ocurre con ellos, con sus sueldos y con sus promociones. Y entonces el juego puede transformarse en tragicomedia.

Las mal llamadas métricas

A los números asociados a la calidad de la gestión o a los resultados de la misma en las empresas se les viene llamando últimamente métricas. Es una palabra muy inadecuada, porque procede de las matemáticas y sugiere una precisión que es imposible que tengan.

Antes, a lo mismo se le solía llamar indicadores de gestión, expresión mucho más afortunada. Sugiere que pueden indicar mal, o por lo menos no del todo bien, como es el caso siempre y en todo lugar.

Algunos hemos pasado una parte importante de nuestra vida profesional predicando que una mala medida es mejor que nada. Y a continuación hemos predicado que para usarla hay que tomar una serie de precauciones. Es decir, para que esto sea cierto la “mala” medida debe usarse bien. Porque una mala medida, mal usada, es mucho peor que nada, que es el complemento imprescindible de la afirmación anterior.

Y no hay peor manera de usar cualquier medida que creerse que abarca toda la realidad y que por tanto “funciona sola”, es decir, que es suficiente asociarle un incentivo detrás como para que ya tenga los efectos benéficos deseados de manera prácticamente mecánica. Nada más peligroso que esto.

Cerca de la tragicomedia

Detrás de cualquier número que trate de evaluar la gestión de una persona, debe haber un diagnóstico por parte del evaluador, que incluya todos los aspectos inmateriales y no medibles de la situación. Si no, implícitamente se está afirmando que todos estos aspectos no tienen ninguna importancia, lo que constituye una grave insensatez.

La tragicomedia viene del hecho de que inevitablemente, en los últimos tiempos, las métricas vienen ligadas a sistemas de incentivos, que es otra de las obsesiones de los últimos años digna de mejor causa.

Como consecuencia, los “evaluados” no intentan hacer una buena gestión, sino que dedican sus esfuerzos a maximizar las métricas, para maximizar a su vez los incentivos. En ocasiones haciendo algo claramente perjudicial para la empresa, pero que mejora la métrica por la que se les mide.

La extinta Unión Soviética fue una fuente inagotable de tragicomedias asociadas a sus sistemas de incentivos. En su última etapa, hay que apresurarse a añadir, porque en la primera los incentivos no eran ideológicamente correctos. Los taxis de Moscú corriendo vacíos por las vías libres para ganar los incentivos por kilómetro recorrido, las lámparas que arrancaban techos porque las fábricas tenían un incentivo por kilo, los sofás inmanejables por la misma razón, y un largo etcétera. Después del fracaso sonado de aquel sistema, parece que en el Oeste estemos últimamente copiando sus desastres.

Detrás de cualquiera de los escándalos de los últimos años, siempre está una métrica con un incentivo fuerte detrás. Desgraciadamente, la última ola, la de las subprimes, ha sido el gran detonante de la actual crisis que está afectando al mundo.

Métricas e incentivos han empujado a los bancarios a hacer lo contrario de lo que recomienda la prudencia: sobrevalorar los inmuebles para poder conceder más hipotecas y así aumentar el volumen de negocio y toda clase de cuotas por los que eran evaluados los vendedores de hipotecas, los jefes de los vendedores de hipotecas, los jefes de sus jefes, y así sucesivamente.

Incluso se han dado casos en los que los jefes y los subordinados de una determinada persona se han puesto de acuerdo para apartarla de su trabajo porque concedía créditos e hipotecas con los criterios de prudencia “de siempre” (viabilidad, probabilidad de devolución, garantías, etc.). Brillante, ¿verdad?

Más mediciones…

No quisiera terminar sin mencionar las agencias de “ratings”, cuyo trabajo consiste en calificar las empresas y otras instituciones (gobiernos, por ejemplo) para guiar a los inversores, y que estos días están causando polémica en Europa. De estas agencias (son sólo tres) se sabe que antes de la crisis han dado la calificación de AAA a empresas que no lo merecían siendo conscientes de ello, es decir, engañando para no perder el cliente y esperando, quizá, el milagro.

¿Por qué nos vamos a fiar de ellos ahora cuando nos evalúan a tal o cual país? La verdad es que no hay ninguna razón para ello. Y en cambio, “los mercados” (expresión detrás de la cual se esconden personas e instituciones muy concretas) les siguen haciendo caso. ¿No resulta curioso?

Publicado por Café & Negocios, El Observador, 27 de julio de 2011.

Contra lo que una óptica inocente y folletinesca supone, el mandar no es tanto cuestión de puños como de posaderas”.

A pesar de los años transcurridos y de todos los cambios tecnológicos que tanto han revolucionado el mundo de la comunicación, pienso que esta observación no ha perdido vigencia concretamente en el mundo de la empresa.

Porque cuando falta ese sano ejercicio de “posaderas” por parte de quienes deberían dirigir una organización se percibe de inmediato una carencia que va en detrimento de los resultados: la falta de dirección por ausencia de los directivos daña el desempeño de las personas que en definitiva son las que deberían generarlos.

Quien acaba mandando de verdad es el que está siempre, presente de cuerpo entero. Por eso aunque puedan llegar a facilitar algún modo de presencia los medios tecnológicos, no sustituyen ese “estar” que se va desvalorizando día a día por una incapacidad de los directivos para hacerse cargo de los verdaderos resortes que generan y sostienen el poder real de sus cargos.

En este sentido es muy aguda la advertencia que hace tiempo hacía Mintzberg desde la Revista de Harvard: “La mayor amenaza que plantea el ordenador personal es que los directivos se lo puedan  tomar en serio y lleguen a creer que pueden dirigir quedándose en sus oficinas y observando caracteres digitales en las pantallas”.

Hay que estar con una presencia activa si se quiere dirigir una empresa. La dirección a distancia, por mucho que hayan progresado las tecnologías, no funciona. Siempre aportarán pero en definitiva resultan muy poco eficientes.

Saber dirigir

Hablar de empresa es hablar de problemas que siempre resuelven las personas. Por iniciativa que tengan, y por plana que sea la organización, deben ser dirigidas.

Y no se entienda la dirección en la línea de la vieja escuela de dar consignas en las que se pauta hasta la mínima ejecución de las tareas y se ejerce un control férreo. No, sino la dirección que implica la gestión de la libertad de los colaboradores imprescindible para que pongan en juego toda su creatividad, de lo contrario nos quedamos sólo con “la mano de obra”.

Un juego de libertades que implica, como en una orquesta sinfónica, la presencia de un director que coordine las diferentes espontaneidades en la dirección de un objetivo común. De lo contrario, no hay empresa. Esto no implica que los directivos se vuelvan imprescindibles.

El ejercicio competente de la dirección implica preparar personas que puedan sustituir al director en caso de que sea necesario. Pero una cosa es formar reemplazantes y otra es abandonar el sitio que le corresponde a quien dirige. Porque aunque suene a una perogrullada, si las empresas se pudieran dirigir sin la presencia de los directivos, sencillamente esos directivos estarían de más, sobrarían. Y si esto ocurriera, ¿para qué gastar recursos en salarios de personajes de los que podría prescindirse?

Que no cunda el desgobierno

Se ha dicho que la naturaleza tiene horror al vacío. Algo similar ocurre en las organizaciones en cuanto al poder. Cuando quien debería ejercerlo no lo hace por ausencia –es el caso que estamos considerando–, seguramente otra persona asuma ese rol. Porque no se puede estar sin dirección.

Quizá nos cueste hacernos cargo de esto porque estamos demasiado acostumbrados a reglamentos y organigramas y pensamos que lo fundamental es lo programado metódica y concienzudamente. Y está bien que se intente organizar racionalmente la empresa, que se elaboren unos sistemas de funcionamiento en los que no haya lagunas que den lugar a la improvisación y a las arbitrariedades.

Pero lo que nos resulta más difícil de entender es que si no somos capaces de asumir la disciplina que implica ese tipo de organización, espontáneamente surgirán circuitos informales de decisión que suplirán esa carencia: alguien se hará cargo del mando, aunque no esté previsto por los reglamentos.

Parecería que muchos directivos no acaban de enterarse que dirigir es elegir, y elegir, por mucho que nos cueste, implica renunciar. Y no es poca renuncia estar donde se debe, donde hay que estar. Una tarea no demasiado brillante que supieron desempeñar heroicamente los inmigrantes que lograron notables realizaciones empresariales sobre todo con su trabajo esforzado porque no podían disponer de un capital inicial significativo.

Podría venir la tentación de pensar que cuando no estamos no pasa nada, porque generalmente olvidamos todo lo que no llega a constituirse en un problema por haber resuelto a tiempo situaciones que iban a generar un conflicto.

Pero si aún esto fuera así, que en nuestra ausencia no pasa nada, además del riesgo de tener que reconocer que somos innecesarios, todavía tendríamos que preguntarnos por la posible pérdida que implica que no pase nada cuando deberían pasar tantas cosas que sólo ocurren cuando las oportunidades se concretan por la presencia de quien tiene que mandar.

“Mandar es sentarse.” Vale la pena pensarlo, porque aparentemente no hace falta mucho talento ni seremos noticia por ejercer así el mando. Y sin embargo…

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 20 de julio de 2011.

Suponga que usted le pregunta al propietario de una farmacia cuál es su negocio. Si le contesta “vender medicamentos”, será que no le quiere dar información o se trata de un empresario que acaba de heredar el negocio y aún no se ha enterado de nada.

La respuesta correcta debería ser del estilo de “la farmacia se encuentra a pocos metros de un local donde muchos jubilados y pensionistas cobran su mensualidad y ya sabemos que estas personas gastan mucho en salud, por lo tanto, la clave del negocio será mantener esa locación y orientar la oferta hacia ese público”.

Otra farmacia, por ejemplo en una playa, sabrá que la clave está en que hay muy pocas farmacias en la zona y que el público acude con poco tiempo y sin ánimo de pelear precios pues quiere disfrutar el sol. En tal caso, intentará tener una oferta con los productos de mayor valor absoluto de cada categoría ya que así logrará para una misma venta de unidades un volumen de ganancia en pesos mayor.

Comprender el negocio lleva a que si alguien aconseja, en el primer caso, mudar la farmacia a un local más luminoso y en una esquina con mejor exposición, además de un alquiler menor, habrá que explicarle que eso es casi lo único que no se puede tocar, pues la clave, el negocio, está en la ubicación.

Si quiere cambiar el nombre, los luminosos, sustituir unos proveedores por otros, puede ser que sean medidas buenas o malas, pero no serán de vida o muerte. Lo que es vital es la locación y la oferta adecuada al público de la tercera edad, y por lo tanto no se toca.

En el segundo caso, si el propietario recibiera el consejo de orientar las compras hacia los productos de cada categoría que le dejan mejor margen, es posible que obtenga mejores rentabilidades porcentuales pero estará desperdiciando márgenes en valores absolutos. Si el propietario conoce su negocio, no hará caso al consejo.

¿Dónde está el negocio?

Hay que entender que siempre hay “un negocio” en cada negocio. Entenderlo lleva tiempo y esfuerzo. En ocasiones hay que descubrirlo, en otras se tiene la fortuna que la información se recibe de un padre o del jefe anterior.

Como sea, nunca hay que perder de vista “el negocio” porque no es inmutable. A medida que pasa el tiempo algunas cosas van sucediendo y entonces las reglas de juego del sector evolucionan y el negocio ya no es más lo que era.

En nuestros ejemplos farmacéuticos, los jubilados comienzan a recibir su pensión vía crédito bancario y ya no tienen que pasar todos los meses por la puerta del comercio. O, en el caso de la playa, se instalan en las proximidades un par de competidores que facilitan al antes cautivo turista optar entre distintas ofertas.

Quien no entiende bien el negocio suele ser el último en enterarse de los cambios de fondo en el mismo. Esto termina, usualmente, en pérdidas cuantiosas. Es el caso de aquellos empresarios que por diferentes motivos nunca comprendieron cómo se ganaban la vida sino que se dedicaron a repetir una y otra vez lo que le dió resultado a su antecesor.

En esto de comprender el negocio conspira, en ocasiones, el problema del plazo. Hay negocios que para concretarse necesitan tiempo. Uno puede hacer acciones acertadas o desastrosas y el negocio aguanta. Solo mucho tiempo después de estar metiendo la pata en forma sostenida el negocio se quiebra.

Pensemos aquí en los negocios que están basados en una marca de calidad. Todos los clientes asumen que la marca X es calidad, seguridad, fiabilidad. Pese a que el servicio comienza a no ser el de antes, los clientes vuelven una y otra vez. Han sido muchos años de buen servicio y ha dado sus frutos. El nuevo gerente que ha decidido bajar la calidad de servicio se siente feliz. Gasta menos en servicio, los rechazos son mayores pero los clientes siguen viniendo. Las ventas siguen como antes y los gastos son menores. Es lo máximo, hasta se convence de que es un genio. Peor aún, sus jefes así lo consideran y lo gratifican. Incluso puede darse la paradoja de que el gerente sea promovido a un cargo de mayor responsabilidad antes de que los efectos negativos de sus acciones sean visibles.

El rol del directorio

En la empresa de cierto porte, las presiones competitivas suelen llevar a que los gerentes se vean expuestos a la tensión de lograr resultados hoy mismo, o mejor aún, ayer. Esto ha sido así, y seguramente lo seguirá siendo.

Por eso es que es necesario que alguien en la empresa se dedique a cuidar, a proteger los elementos esenciales del negocio. Eso que aunque no se vea hay que observar, pues por no verse es muy posible que sea despreciado. Ese alguien responsable, en la empresa mercantil, es el directorio, que por definición permanece más en la compañía que el gerente general. Mientras al gerente general se le pide, y exige, que crezca y avance todo lo que pueda, alguien debe vigilar que lo haga sin hipotecar el futuro no tan cercano.

Es posible que un gerente comprenda muy bien las claves de su negocio pero decida actuar en contra de ello debido a que en el corto plazo le reditúa más hacerlo de esa forma. Aquí el problema no está en no entender sino en dejarse llevar por incentivos explícitos que conspiran contra las claves del negocio.

Esta situación tan lamentable, y de consecuencias nefastas, es responsabilidad directa del propio directorio, que en todo momento debe vigilar la congruencia entre los objetivos personales del gerente y el bien de la empresa en el hoy y en el mañana.

También es cierto que habrá gerentes por encima del estándar, que por simple responsabilidad, además de lograr excelentes resultados en el corto plazo, lo hacen sin afectar el largo plazo. Pero estos últimos son más la excepción que la norma, y por ello ningún directorio, el órgano de gobierno por excelencia, puede abdicar de su responsabilidad primera.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 13 de julio de 2011.

-          Ni loco –respondió el joven de casi 30 años–. El año próximo será un año sabático en el que espero aprobar una asignatura pendiente: el surf.

-          ¿Qué estás diciendo?

-          Lo que escucha: no pienso hacer la tontería que hizo la generación de mis padres: se mataron trabajando, sacrificaron todo por unos cargos que consideraron excelentes con sueldos inigualables. Ganaron un dinero que jamás pudieron disfrutar. Y ahora que podrían hacerlo ya han perdido las ganas de hacerlo porque se les pasó el cuarto de hora.

Este diálogo contado por un amigo me interesó mucho. Supongo que es real (según su relato de trataba de una multinacional con sede central en Brasil). Pero aunque no lo fuera, responde perfectamente al nuevo paradigma laboral que tienen los jóvenes talentos que aparecen en el mercado. Y tan generalizado se muestra este paradigma que ya podría decirse que no es lo que se viene, sino lo que está instalado y por tanto con lo que hay que contar. Al punto que los sociólogos hablan de la Generación Y.

No es mi especialidad la Sociología, y sería temerario teorizar sobre una supuesta nueva generación y sus características. Pero puedo decir que entre la gente joven hay un sentir generalizado que muy poco tiene que ver con el de la generación anterior. Tanto que no es extraño que los de cuarenta para arriba se queden un tanto desconcertados y faltos de recursos para dirigir a estos nuevos talentos.

Para los veteranos el poeta siempre tuvo razón: “cualquier tiempo pasado fue mejor”. Pienso que es un vaticinio comprensible desde una actitud de añoranza propia de gente mayor, pero no es justo: hubo tiempos pasados que fueron lamentables. Y estos que vivimos son los mejores por la sencilla razón de que son los que nos han tocado vivir: es lo que hay. Y solo a partir de lo que hay es como podemos dirigir intentando mejorar los recursos, también humanos, de los que disponemos.

Jefes, tomen nota

Si tuviera que sintetizar en unos pocos rasgos esta nueva mentalidad laboral, que se traduce en actitudes muy definidas en relación a las condiciones de trabajos, me atrevería a mencionar tres:

La primera es  que y a ninguno de estos jóvenes está dispuesto a soportar un jefe (valga la redundancia) insoportable. Les llevará más o menos tiempo encontrar otro trabajo, pero son lo suficientemente independientes como para no someterse a alguien que ejerza despóticamente las atribuciones de su cargo. Sin que seguramente conozcan el refrán hispánico tienen muy claro que “nadie es más que nadie”. Respetan al jefe que está capacitado y que reconocen como “buena gente”: sobre todo priorizan la coherencia, y valoran mucho que sea una persona capaz de rectificar sus errores.

El segundo punto se relaciona con el entorno. No es que no les interese el sueldo, pero lo que más les importa es el clima laboral, lo que en su jerga sintetizan diciendo “que haya buena onda”. Un ambiente grato, humanamente cordial, hasta podría decirse solidario. Y al mismo tiempo exigente, con ritmo (no soportan las dilaciones) y desafíos. Y si no se sienten cómodos no tienen el mínimo inconveniente en buscar otro trabajo, por más que sus padres les digan que es una locura porque nunca tendrán la seguridad que les ofrece el actual. No les interesa la seguridad. Es como si adivinaran que toda situación esconde nuevas oportunidades.

El tercer rasgo de la mentalidad de las nuevas generaciones es que tienen una enorme confianza en ellos mismos. Generalmente se han especializado en algo –especialización que han encarado casi con la mentalidad de un hobby–, y están seguros de que si son capaces, si son “crack” en algo, como suelen decir, encontrarán un sitio bueno para trabajar. Ni se les ocurre plantearse lealtad a la empresa. Por tanto, ni consideran que es exigible a la empresa, ni la empresa puede esperarla de sus integrantes.

Esto es lo que hay. Y a esto que hay se suma la escasez de talento. De modo que o los directivos aprenden a “manejarse” con estas nuevas pautas o no conseguirán retener talentos. Y lo primero para dirigir a esta nueva camada es olvidarse de los propios paradigmas, olvidar esos tiempos pasados en los que los jóvenes éramos mejores, abrir los ojos, y escuchar sin pretender encerrar el vino nuevo en odres viejos, para decirlo con el lenguaje bíblico. Quizá el mayor desafío para un directivo en la actualidad sea: estamos en presencia de “otra” cosa, tan humana como antes, pero diferente. Por eso abrir la cabeza, buscar las pautas de una nueva lógica (porque estos jóvenes son razonables, pero tienen otras razones que difieren de las que movían a las generaciones pasadas), y así no perder el tren de la historia. Porque el tiempo es una máquina que extermina a los dinosaurios.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 6 de julio de 2011.

Hasta un tiempo atrás, el foco de carrera estaba puesto en llegar a ser el principal ejecutivo de una compañía, o su denominación usual, la gerencia general. Ocupar puestos en el directorio no era algo que entraba dentro de la planificación de carrera, ni mucho menos, una actividad profesional. La empresa media uruguaya solía mantener directorios nominales, que formalmente se reunían una vez al año para firmar las actas. Sin embargo, el crecimiento en volumen de los últimos años ha llevado a que lo que antes ni se consideraba, ahora preocupe.

Pero toda novedad, aunque sea buena también trae consecuencias negativas, que vale la pena considerar. La posición de director, o administrador si de sociedades de responsabilidad limitada estamos hablando, conlleva una serie de contingencias legales que en muchos casos van más allá de la acción concreta y directa de los directores. Como en la mayoría de los casos, el desconocimiento, o la buena fe ignorante no son excusas que puedan oponerse cuando los malos tiempos llegan. En algunos casos, la responsabilidad se recibe por el mero hecho de ser miembro del directorio, en otros, dependerá de la actuación durante la sesión en la que se trató el tema concreto, mientras que hay otras responsabilidades que raramente generan responsabilidad personal.

De acuerdo a la ley uruguaya los directores son “solidariamente responsables” por las deudas tributarias de la empresa. Esto quiere decir que si la DGI entiende que existe una deuda de tributos de la empresa puede reclamar el pago de la misma tanto a la empresa como a los directores que la representan, sin necesidad de ir primero contra los bienes de la empresa. El director podrá luego cobrarle a la empresa lo que haya pagado en su nombre, sin que esto compense el vía crucis del director. Las vicisitudes para el director pueden comenzar incluso antes de que la DGI verifique la existencia de una deuda tributaria. Hoy es moneda corriente, lamentablemente, que frente a una supuesta deuda impositiva de la empresa, antes de culminado el procedimiento administrativa y fijado el monto definitivo de la deuda, la DGI solicite, y los jueces otorguen, el embargo preventivo de los directores de la sociedad y de sus cuentas bancarias.

Pero el riesgo no proviene solo de los impuestos. Los directores tienen un deber de responsabilidad y de lealtad para con la sociedad, los accionistas y los terceros, y deben responder por los daños causados en violación de estos deberes. Esto incluye el deber de no actuar de mala fe en perjuicio de la sociedad o en conflicto de intereses, así como el de no competir con la sociedad. En la práctica esto puede limitar el actuar comercial de un director cuyo única actividad no es la de actuar como director de la empresa. En primer lugar los directores necesitan autorización escrita de los socios para realizar actividades comerciales en forma personal que compitan con las actividades de la empresa. Tampoco podrán los directores beneficiarse de la información que reciben de la empresa ya sea para contratar con esta o para desviar la información a un emprendimiento propio o de terceros. Los directores también deberán ser autorizados por escrito por los socios para actuar en casos de conflictos de interés con los intereses de la sociedad. La experiencia indica que es usual que los directores voten “de buena fe” en temas en los cuales se deberían haber abstenido por conflictos de intereses, asumiendo los riesgos y complicaciones futuras que tal voto implica para él y para la sociedad.

Hasta ahora comentamos contingencias y riesgos en el ámbito del patrimonio. Pero también existen los peligros vinculados a la libertad, y al escarnio público correspondiente. En algunos delitos (usura, negocios ilegales de monedas, etc.) en los que participa una empresa, los responsables penales serán los directores que no se opusieron al acto delictivo. Esto quiere decir que, si la empresa se ve envuelta (no necesariamente culpable, alcanza con que caiga bajo sospecha) en un supuesto hecho delictivo económico, serán los directores que no se opusieron a tal hecho los que podrán ser procesados y condenados penalmente.

Como contrapartida, las responsabilidades laborales suelen ser percibidas con un grado de riesgo personal mayor del que realmente tienen. Si bien es usual que se diga que los directores tienen responsabilidad por deudas laborales de la empresa, esto no es del todo correcto. La ley solamente hace responsables por deudas laborales a los socios de la sociedad de responsabilidad limitada. Por lo tanto, el director de una sociedad de responsabilidad limitada solo puede ser solidariamente responsable por las deudas laborales si es además socio de esa sociedad de responsabilidad limitada. Diferente es el caso de la responsabilidad de aportes a la seguridad social los cuales siguen la regla de la responsabilidad tributaria mencionada anteriormente.

Es muy posible que el lector que haya llegado hasta aquí tenga la sensación de que ser director es un muy mal negocio. Algo de eso puede haber. Obviamente que hay que distinguir entre los directores que actúan como tales en un papel de representación de la propiedad y aquellos que ejercen como directores profesionales externos, algo muy poco común en nuestro país hasta hace muy poco tiempo. En el caso de los segundos se vuelve altamente recomendable el investigar, acudir a consejo, actuar con la mayor prudencia, llegado el momento de aceptar un cargo de esta naturaleza. Si bien hay cortafuegos que evitan parte de las contingencias comentadas en esta columna, nunca deja de ser la más recomendable la de seleccionar con mucha exigencia las empresas para las cuales se actúa a la vez que evitar sin excepción la presencia nominal en directorios de empresas en las cuales no se va a contar con la posibilidad de ejercer un control real.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 29 de junio de 2011.

Año XIV | número 3 | Junio 2011 | revista nº53

Mito 1: Son desleales y no tienen ganas de comprometerse

Realidad: Pueden ser muy leales, pero lo expresan de forma muy diferente a lo que podemos estar acostumbrados. Su lealtad se negocia momento a momento, similar a la lealtad que se construye entre empresa y clientes.

Consejo: Los “Y” por sobretodo valoran el lugar que ocupan los líderes mucho más que el de los jefes. El liderazgo se construye y se gana, mientras que la jerarquía se impone. Son leales a aquellos que lideran con el ejemplo y se muestran tal cual son, y no presumen. Ser auténticos es un valor central para estos jóvenes.

Mito 2: No hacen el trabajo duro y pesado

Realidad: Están tan ansiosos por probarse que harán lo que se les pida. Pero no harán el trabajo pesado o rutinario, cualquiera sea este, si perciben que es una tarea sin razón de ser o comienzan a ver que no reciben crédito por ello, ni que nadie está al tanto de lo que hacen.

Consejo: No trabajar por una mera cuestión de cumplir horarios y repetir tareas que se han hecho siempre, la cual les significa una pérdida de tiempo. Trabajar por objetivos, definir, plantear y acordar claramente cuáles son los objetivos, hacer foco en ellos y alcanzarlos. Una vez cumplidos, negociar y acordar nuevamente. Dar continuamente feedback.

Mito 3: Quieren el gran trabajo desde el primer día

Realidad: No quieren perder el tiempo en adaptaciones graduales al puesto para ir tomándole el pulso a la tarea. Quieren embarrarse desde el primer momento, identificar y resolver problemas que tal vez nadie pudo identificar ni resolver. Quieren mejorar lo existente, inventar nuevas maneras, quieren tener impacto y hacer la diferencia.

Consejo: Desafiarlos desde el primer día. Por su forma de ser ellos buscan y aceptan los retos. Por razones personales están configurados para cumplir los desafíos y sentir el placer de alcanzar el objetivo planteado.

Mito 4: Necesitan que el trabajo sea divertido

Realidad: No quieren ser considerados graciosos, por el contrario quieren que se los tomen en serio. Pero sí quieren que el trabajo sea “atrapante”. Quieren aprender, ser desafiados, y comprender la relación entre su trabajo y la misión de la organización. Quieren trabajar con buenos profesionales y buenas personas y tener cierta flexibilidad de dónde, cuándo y cómo trabajar.

Consejo: Es clave apoyarse en su espíritu emprendedor; ellos fuera o dentro de la organización son de generar nuevos proyectos. Para potenciarlos, crear espacios para que lleven adelante proyectos y se sientan autores y gestores del mismo.

Mito 5: No quieren límites y que los dejen trabajar tranquilos

Realidad: Es cierto que los “Y” quieren trabajar con plena libertad, pero desean ser frenados con anticipación si se van a dar la cabeza contra la pared. El mayor favor que se puede hacer por ellos es establecer límites claros y darles una estructura donde puedan moverse con cierta autonomía.

Consejo: Desean tener jefes y gerentes que sepan quiénes son ellos, que conozcan qué es lo que hacen, que se comprometan con ellos, que les ofrezcan apoyo técnico y personal, que los ayuden a resolver los problemas, y que sigan de cerca sus éxitos.

Mito 6: No les interesa ascender laboralmente

Realidad: La trayectoria profesional de la Generación Y puede ser bastante errática, caótica y ecléctica, pero eso no significa que no sea progresiva y creciente en desarrollo. Es una trayectoria “personalizada” construida y basada en aprendizajes, relaciones personales y profesionales, habilidades que generan valor añadido, y un estilo de vida flexible.

Consejo: Desde esta perspectiva de desarrollo y crecimiento es importante generar grupos de trabajos con objetivos concretos, y dar formación continua. Esta generación se guía más por lo que va a aprender en el lugar de trabajo, que por lo que va a ganar.

Mito 7: Sólo el dinero les interesa

Realidad: El dinero es solo un tema de base. Cuando están pidiendo más, lo que en realidad están preguntando es ¿qué debo hacer para ganar más? Una vez que los “Y” logran sueldos y beneficios competitivos, lo que les preocupa son otras cosas: horario, relaciones, autonomía en la tarea, oportunidades de aprendizaje, lugar de trabajo.

Consejo: Para ello es importante apoyarse en incentivos blandos, como por ejemplo: la flexibilidad horaria; el crecimiento horizontal obtenido a partir de experiencias en otras áreas de la organización o viajes; los beneficios a partir de acuerdos que logre la empresa con otras organizaciones en temas afines a los jóvenes, por ejemplo tecnología, música y deporte.

Mito 8: No respetan a sus mayores

Realidad: Sí respetan a sus mayores. Están más cerca de sus padres y abuelos, que lo que tal vez estuvo cualquier otra generación. Pero también ellos quieren respeto, respeto de sus padres, sus profesores y de sus jefes. Desean una relación de pares, de iguales.

Consejo: Lo peor que puede hacer un gerente es tratar a estos jóvenes como niños; el joven “Y” necesita un directivo con autoridad y competencia técnica-gerencial, pero además con competencias de tutor. Directivos competentes como managers, pero que demuestren su preocupación por ellos, por sus éxitos y su desarrollo profesional y personal.

Mito 9: Solo les interesa lo tecnológico y virtual

Realidad: De las computadoras quieren aprender aquellas cosas fáciles de aprender de ellas. Pero necesitan y quieren el componente humano para lograr su mejor aprendizaje. Los jóvenes “Y” acuden a la tecnología con una finalidad netamente social y relacional.

Consejo: Apoyarse en la facilidad, en el uso y la necesidad que tienen de las redes. La herramienta por naturaleza de esta generación son los espacios virtuales que brindan oportunidad de generar redes personales/laborales, pudiendo ser capitalizadas por la propia organización.

Mito 10: No saben nada y parece que sufrieran de déficit atencional

Realidad: Es cierto que pueden no tener la misma base de conocimientos que gente con cierto nivel educativo daría por supuesto. Pero ingresan a trabajar con más información en sus cabezas y más información disponible para aplicar ya, como ninguno quizás haya tenido antes.

Consejo: Organizar el trabajo y los cargos de forma flexible y darles la posibilidad de hacer varias tareas a la vez, enriqueciendo el trabajo y potenciando la creatividad que estos jóvenes tienen al servicio de la organización, es un buen combo para ofrecerles.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 22 de junio de 2011.

“Es una desdicha que todo sea primeramente nada más que una palabra; porque, cuando poseemos esta, tendemos a creer que poseemos también lo otro, lo que no es palabra”, se lamentaba Ortega hace un siglo desde un famoso diario madrileño. Pienso que ese lamento sigue teniendo vigencia; concretamente en el mundo de la empresa.

Una trampa corriente de la tan mentada e indispensable “misión”, que se ha convertido en un ítem infaltable en la página web de cualquier empresa, es que una vez definida y escrita se da por realizada. En lugar de tomarla como una orientación permanente que nunca podrá cumplirse del todo en tanto que se trata de una meta inspiradora que impide cantar una definitiva victoria, se considera que su definición identifica automáticamente con su contenido a los directivos por su sola pertenencia a la empresa.

Valores son acciones

Es llamativa la frecuencia con la que se habla de valores, de la necesidad de tener una escala de valores, de defender los propios valores, de la formación en valores y hasta de una dirección por valores. Es llamativo porque generalmente cuando se habla mucho de algo es porque brilla por su ausencia: “dime de qué se habla y te diré de qué se carece”.

Lo más grave de este rasgo típico de cualquier conjunto humano es que sin darse cuento el hecho de hablar mucho de algo, de los valores en nuestro caso, el hecho de tenerlos consignados en la misión de la empresa, hace que la mayoría de los directivos se sientan exonerados del esfuerzo diario que implica encarnar esos valores. A tal punto que cuando alguien se pregunte en concreto por los valores de una empresa nunca habría que hacer referencia a los que están presentes en la misión sino a las acciones de sus directivos.

Esta “muestra” tangible de los valores es muy importante, sobre todo para gestionar adecuadamente el talento, y muy concretamente el de los que se van incorporando a la empresa, en general más jóvenes. Cuando la gente joven, que todavía espera mucho de los que deberían ser sus referentes porque no han tenido demasiadas desilusiones, se encuentra con directivos coherentes, capaces de reconocer sus errores que acompañan como la sombra a todos los mortales, pero que ponen un serio empeño en evitarlos, responden muy bien. Se sienten altamente motivados y casi sin proponérselo incrementan el capital humano de la empresa, que en la actualidad es uno de los activos más importantes. En caso contrario, se genera una gran frustración que algunos logran revertir yéndose de la empresa. A otros, a quienes quizá les falte esa determinación, o la posibilidad de hacerlo por falta de otras oportunidades, se quedan. Pero más como peso muerto que como “capital” activo.

Importa mucho que los directivos tomen conciencia de la responsabilidad con sus colaboradores que los evalúan permanentemente, aun sin proponérselo. Por eso no pueden incurrir en la ingenuidad de pensar que es posible el “disimulo”. Todos los maquillajes resultan superfluos, y hasta contraproducentes, para aquellos que pueden ver de cerca a las personas. Y eso es lo que ocurre con los colaboradores que, además, las ven todos los días.

La necesidad de encontrar sentido y los valores

Ahora bien, ¿por qué son tan importantes los valores? podría preguntarse alguien que se pusiera a pensar a fondo sobre esta hiperinflación de la palabra. Y la respuesta nos la da un psiquiatra austríaco que murió hace unos años y estuvo en un campo de concentración durante la segunda guerra mundial. Víctor Frankl comprobó lo que relata en un libro que ha tenido muchísimas ediciones: El hombre en busca del sentido, donde narra que allí sobrevivían aquellos que eran capaces de encontrarle un sentido a ese horror; o al menos confiaban en que algún sentido debería tener todo aquello. De lo contrario se sumían en una depresión que acababa por aniquilarlos.

Y esta es la importancia de los valores: dan sentido al trabajo, al esfuerzo diario que supone sacar adelante una empresa en todos aquellos que la integran. Porque como dice Frankl en ese libro: “El interés principal del hombre no es encontrar placer, o evitar el dolor, sino encontrar un sentido a la vida. Lo que el hombre realmente necesita no es vivir sin tensiones, sino esforzarse y luchar por una meta que le merezca la pena”.

Por tanto, no se trata de que el trabajo sea “liviano” sino de encontrarle un sentido. Un sentido que más que con palabras se trasmite con la vida, con las acciones, esas acciones en las que se encarnan los valores de un directivo y que quizá sean la “tarea” más importante que tiene de cara a sus colaboradores. Porque sin sentido la vida, el trabajo, se vuelve muy difícil. Al punto que la empresa podría ir pareciéndose cada vez más a un campo de concentración: un lugar que deshumaniza y, en cierto modo, mata. (En los hechos no son pocas las patologías que se generan con consecuencia de un clima laboral insano.)

Por el contrario, cuando se genera un clima laboral en el que el trabajo desborda sentido, todos resultamos humanizados y nos sentimos capaces de los mayores desafíos. Incluso ese del que nunca se habla y que consiste en asumir con una sonrisa y con optimismo la labor monótona, cotidiana, que todo trabajo, hasta el más desafiante, posee.

Por eso cuando alguien se pregunte por los valores de una empresa lo primero que tendrá que evaluar es qué sentido trasmiten los directivos con sus acciones, con su gestión directiva. Es verdad que la trasmisión de sentido no es cuantificable, por tanto no se pueden hacer porcentajes y sumatorias de las partes alícuotas que pone cada uno. Pero precisamente esta característica que tiene la aportación del sentido es una ventaja porque me atrevería a decir que con que haya alguien, aunque sea uno solo, que haga esto, esa empresa está garantizada en su desempeño. Porque “el bien es difusivo”, decían los antiguos, y esa conducta acabará por contagiarse a quienes lo rodean. Y de ese modo se irá incrementando la calidad del ambiente laboral.

No sólo los virus se multiplican en un caldo de cultivo propicio, también las virtudes se “contagian” cuando alguien es capaz de generar el clima oportuno.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 15 de junio de 2011.

El valor de la seducción

La evaluación de propuestas emprendedoras es un proceso que combina elementos objetivos y subjetivos. Cuanto más “seductor” sea un proyecto, mayor será la disposición del evaluador de optar, en todo aquello en que la información sea insuficiente o ambigua, por la opción que sea más favorable a la propuesta. La innovación explícita es políticamente correcta y por lo tanto fuertemente seductora. Por otro lado, los proyectos realmente innovadores están naturalmente cargados de incógnitas. El explicitar el carácter innovador de un proyecto corre el riesgo de ser usado como una patente de corso por medio de la cual el emprendedor/innovador se exime de hacer bien las cosas. Es típico que  al cuestionar al emprendedor algún supuesto, este responda al evaluador con un gesto condescendiente que implica “si supiera de qué está hablando sabría que no me puede pedir esa información, esto es una innovación”. Lo peor de todo es que el mecanismo funciona, al punto que a veces da la sensación de que la potencia de una innovación ya no se midiera en términos de su capacidad de creación de valor, sino en lo seductor del ropaje. Los concursos de proyectos y emprendimientos corren riesgo de agravar este fenómeno, porque es fácil sustituir los elementos sustanciales por otros más visibles, vistosos y rápidamente comprensibles.

En cambio los emprendimientos más “tradicionales” cargan con la poca atractiva mochila de tener datos, porque en lo tradicional hay abundantes antecedentes. Y si hay datos hay que analizarlos, y no hay excusa para dejar volar la fantasía, la imaginación y el entusiasmo. Los márgenes para la subjetividad disminuyen, y el trabajo para el evaluador aumenta… En particular, en un proyecto tradicional la demanda se considera un dato conocible, por lo que las incertidumbres con relación al comportamiento esperado de los consumidores son menores. De hecho la disciplina de mercadotecnia ha desarrollado muchas herramientas para estimar la demanda y preferencia de clientes sobre productos conocidos. En estos casos la evaluación es ineludible y cuando los resultados se desvían respecto a lo proyectado, no es sencillo justificar las desviaciones.

Valor o verso

Generar valor implica que la sociedad pasa a disponer de más riqueza. Un emprendimiento innovador que transforma la basura en energía, por ejemplo, emplea como recurso de muy bajo valor (la basura), y la transforma en un bien (energía). Si el proyecto es financieramente rentable, se genera valor, o sea que la sociedad entera es más próspera con el emprendimiento que sin él. La evaluación social del emprendimiento así vestido es relativamente sencilla e irrefutable; ¿quién puede negarse a contribuciones positivas, al menos en las dimensiones políticamente correctas: comunidad, sustentabilidad, responsabilidad, y otras de turno?

En los emprendimientos tradicionales, en cambio, la generación de valor es mucho más sutil. Veamos un ejemplo simplificado. Una nueva panadería ofrece esencialmente lo mismo que otras. Si el mercado total no comerá más pan como consecuencia de esta apertura, y no había inicialmente demanda insatisfecha, la nueva panadería venderá solamente lo que dejen de vender las demás. Para concluir que este proyecto genera valor hace falta reconocer que el desplazamiento y cierre de las empresas menos competitivas en cualquier sector es parte necesaria e inevitable del progreso económico. Esto también pasa en los emprendimientos innovadores, pero en forma menos visible, por lo que no genera tanta resistencia del evaluador.

Revalorizar la capacidad de gestión

Todos conocemos casos exitosos de emprendimientos innovadores liderados por personas sin formación de gestión. Steve Jobs, Bill Gates, etc. A nuestros efectos, estos ejemplos son muy contraproducentes, porque transmiten la idea que las buenas ideas o el talento congénito compensan cualquier deficiencia de la capacidad de gestión. La realidad es que esos casos son absolutamente atípicos y totalmente inadecuados para realizar generalizaciones. La inmensa mayoría de los emprendimientos viven o mueren en función de la capacidad de gestión de quien esté frente a él. Cuando al evaluar un proyecto creemos que tener un Maradona compensará las deficiencias del funcionamiento colectivo, léase, que la idea es tan buena que permitirá compensar errores evitables de gestión, estamos equivocados. En la evaluación de los emprendimientos innovadores se tiende a subestimar la capacidad de gestión con relación a los emprendimientos tradicionales, lo cual es paradójico, ya que la necesitan mucho más. En efecto, los errores de gestión son tan costosos como el fracaso completo.

Al fin de cuentas, resultados

No hay que confundir medios con fines. La innovación es una herramienta, y debe emplearse cuando sea útil, no más. Por otra parte, la auténtica innovación –propuestas nuevas que sean valoradas por clientes- no alcanza solamente con creatividad; hace falta mucho trabajo profesional y capacidad para gestionar riesgos.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 8 de junio de 2011.

Hace unas semanas me reencontré con un amigo y colega ingeniero que vive en Israel hace casi 15 años. Y una vez más, al igual que cada vez que nos ponemos al día (cada tres o cuatro años), me dio la impresión de que nuevamente había cambiado de trabajo. La última vez que habíamos hablado estaba vendiendo tecnología de reconocimiento automático de video a empresas en Europa y Estados Unidos. Pero en los últimos años había cambiado a un nuevo emprendimiento, uniéndose al equipo de programación de un nuevo chip para componentes de telecomunicaciones. Y ahora estaba cambiando nuevamente a la función comercial. Solo de pensar en ese ritmo de cambios a esta altura, ambos tenemos cuarenta y pocos, uno se impresiona.

Se ve que el desconcierto se me notó en la cara, por lo que intento explicarme: “Es que en el sector de alta tecnología, después de cuatro o cinco años de trabajar en una empresa te miran mal si no estás listo para cambiar de función, o para cambiar del todo de empresa. Lo cierto es que para ese entonces uno ya entregó lo que era capaz de ofrecer, y ya aprendió todo lo que esa empresa podía dar.”

Me quedé pensando varias cosas. Primero, hasta qué edad sería soportable ese ritmo de rotación. El tema no es trivial, y él también estaba preocupado. Sin embargo, se lo notaba genuinamente ilusionado de que con esta startup “la iban a pegar”. Mi amigo no es un iluso. Israel es el segundo país –después de Estados Unidos– con mayor cantidad de empresas de tecnología listadas en Nasdaq; tiene más que toda Europa junta.

Pero sobre esto no podía más que sentir curiosidad, orgullo, y sana envidia. Porque en definitiva, vivimos aquí, no allá, y nuestras condiciones de mercado son otras. Como me dirían algunos buenos colegas y probablemente muchos lectores con mentalidad de economistas, la rotación de profesionales entre empresas es una característica particular de ciertos mercados y sectores desarrollados, y por lo tanto no es viable provocar un fenómeno similar si esas condiciones naturales no existen. O sea, linda idea pero no aplicable en Uruguay.

El efecto rotación de cultivos

Entonces me asaltó la segunda idea. Lo más seductor de este cuento no fue la vertiginosa dinámica del mercado laboral, o la tranquila naturalidad con que mi amigo, y la mayoría de sus colegas lo navegan, sino la explicación que dio: el agotamiento mutuo del potencial de aprender y enseñar, tanto para el profesional como para la empresa o función. En este caso, la rotación “externa” –entre diferentes empresas– tiene el efecto de una rotación de cultivos: el mismo profesional puede encontrar en un nuevo terreno inesperados desafíos de aprender y de contribuir.

¿Sería posible replicar parcialmente este efecto, aun en mercados o sectores mucho menos dinámicos que el de alta tecnología? El siguiente ejemplo ilustra cómo conseguir un efecto parecido, sin salir de la empresa.

Hace unos años conocí al equipo directivo local de una cadena multinacional de servicios en el sector turismo. Una estructura relativamente plana: un gerente general y algo menos de una decena de gerentes operativos. Tenían una práctica que en su momento me pareció curiosa, simple, y extremadamente potente. Dos o tres veces por año, los gerentes cambiaban de área entre sí, apenas por un par de semanas. Cada gerente se ve obligado a dejar su “escritorio” perfectamente ordenado, y los procesos y criterios muy bien establecidos. Igual que cuando se van de vacaciones.

Pero al terminar esta rotación forzada, todos ofrecen a sus anfitriones una evaluación crítica que señala aspectos fuertes y oportunidades de mejora. Naturalmente, también a todos les toca recibir… Estas pasantías cruzadas tienen una ventaja adicional, quizás la más interesante, que es romper las barreras entre diferentes áreas. Después de suficientes horas conociendo desde la trinchera “a los otros”, no es tan fácil acusarlos de ser malos clientes o proveedores internos.

Como frutilla de la torta, los gerentes se turnan para hacer guardias cubriendo al gerente general cada fin de semana. Entrenamiento perfecto para formar gerentes más completos, e identificar en el terreno a los que sistemáticamente logran un turno bajo control, y aquellos otros a los que siempre le pasan cosas…

Hace muchos años en una empresa pública escuché una propuesta parecida: un gerente con ideas avanzadas, casi sacrílegas para la época y el contexto, desafiaba con que un buen gerente lo debía ser en cualquier área, sin importar su formación técnica. Se imaginan la reacción natural del resto de sus colegas: abulonarse en sus sillones… una lástima.

Intercambio de gerentes

Hasta aquí creía que ya había hecho un buen aprovechamiento intelectual de la visita de mi amigo. Pero había una joyita más. Casualmente compartí estas reflexiones con otro buen amigo, próspero director de una pequeña empresa, que exporta más de la mitad de su producción, como quien comenta un libro recién encontrado. Este señor no tiene formación profesional formal, pero es un apasionado de aprender por su cuenta. Siempre que nos vemos me cuenta de pruebas que estuvo ensayando y de pequeños avances que logra implementar en la fábrica.

Cuando le conté este par de historias sobre rotación de gerentes, me miró divertido por unos momentos, y en el aire conectó los puntos: “Fijáte vos qué interesante sería intercambiar gerentes con otra empresa, por un par de semanas…  ¿Me entendés lo que te quiero decir?”.

Creo que entendí, y me pareció una idea interesante para explorar. Son suficientes días como para que el que viene experimente los problemas de primera mano, a medida que van ocurriendo, entreverados con las restricciones y las urgencias –no es lo mismo que visitar la planta por un par de horas–. Tiempo suficiente también para generar entre el visitante y el equipo de anfitriones conversaciones productivas que cuestionen, expliquen, inspiren, y enseñen.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 1º de junio de 2011.

Veamos un ejemplo. Su señora le sugiere ir al cine. Usted acepta y se dispone a elegir película. Luego de observar la cartelera, comienza el siguiente diálogo:

Vayamos a ver Invictus[1], dice usted convencido de que la elección es tan evidente que su esposa no pondrá ningún reparo. Sin embargo, su señora le responde que ella prefiere ir a ver Up in the air, pues le encanta George Clooney. Usted le dice que una película no debe elegirse por el actor, sino que por su trama, y que Invictus también tiene actores excelentes, como es el caso de Morgan Freeman. Su esposa le dice que ella prefiere a Clooney, y que si usted no entiende la razón es porque está ciego. Usted contraataca con un argumento fuerte, es que seguramente gane el Oscar, no podemos dejar de verla. Pero su mujer le informa que a ella le da lo mismo si gana diez premios Oscar, que a ella lo que le gusta ver un viernes de noche es una buena comedia y nada más. Llegado este punto, acepta resignado mientras comenta como al pasar, está bien, no tengo muchas ganas de ir a ver esa, pero si a vos te gusta me parece bárbaro… ah, me olvidaba, mañana me vendría bien quedarme a arreglar algunas cosas, ¿no te importa  llevar vos los chicos al campo de deportes?

Si se observa con atención el diálogo anterior, los argumentos que uno y otra han usado son cien por ciento opinables. La preferencia por un género, la predilección por un actor, la importancia que se le otorga a una película premiada. Es imposible discutir sobre esos puntos. Se trata de preferencias, cuestiones opinables, por lo que la discusión no tiene sentido, debido a que no hay sobre qué hacerlo. Eventualmente, usted le podría haber dicho a su mujer: estás equivocada al decir que Up in the air es una buena película, aquí tengo una reseña crítica que dice que se trata de un bodrio impresionante. Si su mujer argumenta que no confía en el criterio de un crítico que no conoce, usted puede también mostrarle los ingresos por taquilla en la primera semana de exhibición en Estados Unidos, los cuales por lo bajo que han sido, son un indicador objetivo de que la película no ha gustado demasiado. Pero su mujer le dice que una amiga le comentó que vale la pena verla y que en general tienen el mismo gusto para el cine. En esta segunda etapa, usted ha tratado de convencer a su señora. Ha entablado una discusión acudiendo a argumentos objetivos, que demostrarían que es un error ir a ver la película. Pero para entablar una discusión objetiva, ambas partes han de desear hacerlo, y en este caso no parece que sea lo que está sucediendo. Por tal motivo, la discusión, si es que alguna vez la hubo, finalizó con una cierta negociación encubierta.

En la empresa sucede lo mismo. Nunca se discute sobre lo subjetivo, pues para eso está la jerarquía, algo así como si es por lo que se prefiere, decide el jefe. Más aún, justamente una de las responsabilidades del mando es decidir cuando la alternativa no es obvia, sino que implica juicios de valor no evidentes. La única oportunidad para un subordinado en una discusión con su jefe es llevar el diálogo a datos y razonamientos lógicos. Mientras lo mantenga en el plano de la opinión, la jerarquía terminará teniendo la última palabra. Y si no hay jerarquía, como en el caso de usted y su señora, siempre se termina zanjando a través de una negociación, velada o explícita, pero negociación al fin.

¿Cuántas veces nos frustramos por el tiempo perdido en reuniones, comités, o peor aún, interminables sesiones de directorio? Preste atención, la mayor parte de las veces, lo que es un error es la naturaleza de la discusión, al focalizarse en preferencias personales y opiniones sin fundamento formal. La próxima vez que se prepare para discutir, dedique unos momentos a analizar el escenario que enfrenta, quizás lo ayude a lograr un resultado mejor.

Publicado en Café & Negocios, El Observador,  25 de mayo de 2011.

[1] Las películas elegidas para este ejemplo no son actuales, precisamente para evitar que coincida con la experiencia cercana de alguno de los lectores. Por otra parte, dejo constancia que con mi señora compartimos el mismo gusto por el cine.

Frustraciones recurrentes

No es raro encontrarse en el mundo de la empresa con profesionales en apariencia exitosos que sin embargo arrastran una íntima frustración laboral que los lleva a pensar que quizá deberían haber obtenido otros logros o haber elegido otra carrera. Añado a mi percepción personal la experiencia de Robert Kaplan que relata al comienzo de un artículo[1] publicado hace unos años en la Revista de Harvard en el que en parte se han inspirado estas reflexiones.

Sin dejar de lado lo que puede influir en estos estados anímicos lo que se ha llamado la “crisis de los cuarenta” –una situación de la vida en la que se comienza hacer balance porque se comienza a percibir que las posibilidades de desarrollo personal van menguando, crisis que no tiene por qué coincidir exactamente con esa edad–, esa frustración es real. Generalmente suele darse en personas que no han reflexionado lo suficiente en sus primeros años de profesión, y que se han dejado llevar por la opinión vigente en esos momentos iniciales, sin ejercer suficientemente su propia personalidad en medio de las circunstancias que les tocó vivir.

Si bien es verdad que todos somos hijos de nuestro tiempo, el “drama” se presenta cuando tomamos conciencia de que somos exclusivamente un “producto” del tiempo que nos tocó vivir, y no hemos logrado ser simultáneamente también hijos de nuestras obras, de nuestras acciones, de nuestras elecciones. Quizá por no haber advertido que haciendo nuestra carrera profesional, al mismo tiempo nos estábamos haciendo a nosotros mismos. Y de pronto nos encontramos con que no estamos satisfechos de lo que somos porque tampoco estamos satisfechos de lo que hicimos. Por eso es importante reflexionar antes de que sea demasiado tarde… Aunque siempre estamos a tiempo de rectificar el rumbo.

Encontrar el rumbo

El origen de estos desaciertos suele estar en que cuando se eligió la carrera se tenía poca experiencia de la vida y prácticamente ninguna del mundo laboral. Además muchas veces en esa elección quizá pesaron excesivamente motivos ajenos sobre las propias condiciones personales: se adoptó una carrera “heredada” –varias generaciones en la familia de médicos o ingenieros, por poner un ejemplo–, o tuvo un peso poco razonable una carrera de moda; sin advertir que las modas pasan, y en el rubro “carreras” ese paso es vertiginoso, sobre todo en los últimos años.

“Para lo que nos gusta tenemos genio”, decía Ortega citando a Schlegel. Y quizá habría que concluir que seguramente nos gusta hacer algo porque tenemos talento para hacerlo. Y es razonable: a nadie le interesa ser un fracasado. De ahí que el primer paso para acertar con la carrera profesional adecuada sea sincerarnos con nosotros mismos con un FODA personal: ¿cuáles son mis fortalezas y mis debilidades? Y en esta tarea puede ser muy provechosa la ayuda de alguien que nos quiera bien y nos hable claro. Porque muchas veces somos incapaces de reconocer nuestras debilidades concretas, nuestros puntos flojos, pero ocurre también que otras tampoco reconocemos nuestras fortalezas, porque no acaban de convencernos: preferiríamos tener otras habilidades. Y por no aceptarnos a nosotros mismos, incluso agradeciendo esas cualidades como un don, nos malogramos innecesariamente por aspirar a realizaciones para las que no estamos dotados.

Seguir el rumbo

Lo que es fundamental es que nadie asuma el “drama” de su carrera profesional –un drama que acabará cuando nos jubilemos, porque mientras estamos en el mundo laboral puede haber una tercera y hasta una cuarta carrera– con mentalidad de víctima. Porque entonces es seguro que se tratará de una profecía autocumplida: si declaro que no se puede hacer nada, seguramente tendré razón – indudablemente la tienen todos los que se han considerado víctimas–.

Pero queda la otra opción: asumir la propia carrera profesional con mentalidad de protagonistas. Y aquí importa recordar que esa mentalidad implica asumir plenamente la responsabilidad personal en la gestión de la propia carrera, descargando todo tipo de “culpas” a otras personas, instituciones o la sociedad en la que vivimos.

Es verdad que las mejores realizaciones generalmente se originan en oportunidades que en estricto sentido se dieron sin que las hubiéramos producido nosotros, pero es también verdad que con nuestra actitud de búsqueda, con nuestro empeño sostenido nos hacemos capaces de detectarlas. Y no solo de detectarlas, sino de aprovecharlas con un arrojo que proviene de la convicción de que si queremos un cambio tenemos que movernos porque, como dice el adagio medieval, “de la nada, nada sale”.

Moverse, lanzarse, asumir el riesgo de posibles errores. Porque no hacer nada, concluir que no se puede hacer nada, es clarísimamente el primer error para eludir en este emprendimiento fundamental. Decía un amigo mío: “es verdad que el destino existe” pero, eludiendo todo fatalismo concluía: “pero en gran parte se lo hace cada uno”.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 18 de mayo de 2011.

Pero no en vano las escuelas de negocios han dedicado años y esfuerzo a estudiar el emprendedurismo como un área específica, que sin duda tiene sus particularidades diferentes al resto de las asignaturas del management, pero que tampoco es exclusiva de unos pocos iluminados por la gracia divina. Porque si así fuera lamentablemente poco tendríamos para aprender de ellos.

Muchos estudios y tinta han corrido intentando encontrar un patrón sicológico de los emprendedores, pretendiendo descubrir un perfil nato del emprendedor. Pero la realidad ha demostrado que los emprendedores tienen perfiles sicológicos totalmente diversos: introvertidos o histriónicos, agresivos o totalmente contemplativos, impulsivos o analíticos. Por lo tanto, la característica emprendedora no parece radicar en un perfil sicológico concreto, sino en algo más.

Dime lo que haces y te diré quién eres

Donde sí se ha encontrado un común denominador en los emprendedores es en su comportamiento, en la forma de hacer las cosas, en la actitud frente a los negocios. O como dice Joseph Schumpeter, uno de los padres del management moderno: “emprender no es una conquista sólo de la inteligencia sino de la voluntad (….) un caso especial dentro del fenómeno de liderazgo”.

Generalmente se encuentra en la actitud de los emprendedores una motivación o impulso inicial a emprender, que puede ser provocado por diversas razones: de índole profesional, personal, emocional, financiero, entre otras. Pero siempre hay un chispazo inicial que impulsa a salir de la zona de comodidad y hacer algo diferente a lo que se está haciendo: innovar, buscar gestionar de manera diferente, querer crecer exponencialmente, internacionalizarse, todas variantes de emprender. Pero eso no es suficiente. Se requieren además capacidades para que ese impulso inicial se traduzca en una proyecto, para pasar de la idea a la acción y sobre todo, no morir en el intento. La buena noticia es que esas capacidades se pueden adquirir y desarrollar: algunos tendrán más facilidad y gusto para ello, les será más natural por poseer un talento especial e innato. Mientras otros requerirán trabajarlo más, como cualquier músculo o destreza de la persona. Estas capacidades no son más que tener la actitud y la aptitud para llevar las cosas adelante, o dicho de otra manera tener la creatividad para ver cosas nuevas o hacerlas de manera diferente y la capacidad para ejecutarlas.

Suena fácil, ¿no? Es verdad, el otro factor común a la mayoría de los emprendedores es una dosis espectacular y poco usual de creatividad, determinación y capacidad de comunicación. Elementos que sin duda son los que los hacen tan especiales, singulares, poco habituales y destacables. Pero que son propios del empeño con el que se paran frente a las situaciones, a la forma de encararlas y no son parte de un código genético.

¿Y la suerte?

Cómo olvidarla, sin dudas que la suerte juega, y mucho, en estos casos. Pero el secreto del éxito es cómo los emprendedores sacan provecho de ella. En lugar de considerarlo un factor exógeno invariable, buscan y esperan el momento oportuno para llevar adelante su idea, están atentos a la brecha que queda entre lo esperado y la realidad para generar oportunidades, surfean la ola en el momento justo. Lejos de tener inclinación por el riesgo o de ser oportunistas, los emprendedores buscan las oportunidades y trabajan incansablemente para crearlas. O como dice el dicho popular, “La suerte pasa y golpea a la puerta. Algunos la estaban esperando ansiosamente. Otros la escuchan y la dejan pasar, mientras que otros se quejan del ruido que hace al golpear”.

La destreza del equilibrio

Gran parte de la bibliografía de management describe al “emprendedor ideal” como alguien audaz pero responsable, líder pero humilde, con pasión y perseverancia pero no obstinado y miope a su idea, creativo pero organizado, planificador pero flexible… un genio del equilibrio. Pero acaso, ¿no es todo lo que un directivo debería de ser? Y por cierto, tan difícil de conseguir.

Es que en los tiempos que corren, donde “todo va más rápido”, donde a las empresas se les exige permanente renovación para mantenerse y reinventarse cada cierto tiempo, ser emprendedor no es más ni menos que una destreza de las tantas que se le exige a los directivos como parte de sus habilidades necesarias. Cada directivo, debería ser un poco emprendedor, así como cada emprendedor debería ser un poco directivo para poder gestionar su emprendimiento, y usar cada sombrero según la etapa en la que se encuentre. Saber manejar el equilibrio entre el impulso de seguir construyendo y los cimientos que tenga ese impulso para que no se desmorone.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 11 de mayo de 2011.

Al margen de algún golpe efectista, me confirmó una impresión que tuve desde el comienzo: en el origen de la crisis hubo fundamentalmente codicia y, como sostiene la sabiduría popular, “la codicia rompe el saco”. Aunque algunos dijeran que el problema había sido un cálculo erróneo y, por tanto, la crisis se había debido a una falla “técnica”, de entrada me pareció que había que ir más a fondo y preguntarse: ¿cuál fue el móvil de tantas fallas técnicas ante las que se hizo la vista gorda?

El desenlace… ético

A comienzos de 2007 se dio a conocer en España un trabajo en el que se advertía sobre el peligro que se cernía sobre el mundo financiero porque “legalmente” se estaban burlando todos los recaudos que con la experiencia de muchos años ante crisis puntuales se habían ido elaborando. Lo que se pretendía era que ese mundo tan intangible de las finanzas no se convirtiera en la burbuja que acabara por estallar, dejando desamparados a los que cuentan con menos recursos. Se trataba de medidas muy ponderadas que hacían difícil la creación de un “paraíso” en el que se pretendía ganar mucho dinero en poco tiempo sin demasiado esfuerzo. Por tanto el problema que se estaba denunciando no era técnico sino ético.

De todos modos, y aunque se trate de un problema ético, no es tan seguro que pueda solucionarse dando clases de Ética en las Escuelas de Negocio, que fue la reacción inmediata que tuvieron algunas muy prestigiosas en las que se habían graduado con excelentes calificaciones los protagonistas principales de la crisis. Lo que no implica negar que seguramente a todos nos puede ayudar una fundamentación racional de la responsabilidad que tenemos por el sólo hecho de ser libres: esa es en definitiva la dimensión ética de cualquier vida humana.

¿No alcanza la ética?

Pienso que la razón de fondo de esos graves desórdenes financieros habría que buscarla más que en un sistema ético deficiente –y aun cuando el problema sea de naturaleza ética–, en un modelo antropológico erróneo que genera conductas perversas. De ahí que mientras no se cambie el paradigma antropológico que sigue teniendo vigencia en muchas Escuelas de Negocios, o al menos en muchas de sus áreas, según el cual el hombre se mueve exclusivamente por el propio interés económico, es difícil que el contenido de la Ética como asignatura no deje de ser un parche que servirá de poco. A lo sumo de esas clases sacarán provecho quienes, no estando dispuestos a respetar los derechos de los demás, pretenden hacerlo del modo más “ético” posible. Es decir, a pesar de las buenas intenciones de directivos y docentes sólo se logrará incrementar la hipocresía.

En este sentido es sorprendente la estadística que cita en más de un libro Pfeffer, y a la que también hizo referencia en un simposio organizado por el IESE sobre ética en los negocios en mayo de 2006. Parece que no es raro que los asistentes a los posgrados se copien, pero el número de los que lo hacen es mucho mayor entre los MBA. Este profesor de Stanford sostiene, a pesar de la molestia que genera entre sus colegas, que el énfasis que se pone en inculcar en los MBA  que lo más importante en el mundo de los negocios es ganar a cualquier precio y ser el primero, lleva a que se acentúe esa conducta errónea. Y de la conducta perversa en el aula al mundo laboral sólo hay un paso.

Alejar conductas perversas

Quizá no haya mejor antídoto contra las conductas perversas de las que ningún mortal está exento, que ese sentido moral común de fondo que solemos tener los seres humanos, y que gracias a Dios todavía en Uruguay no se ha perdido, al menos en lo referente al mundo de los negocios. De ahí que, en general, las reacciones espontáneas ante conductas fraudulentas en materia económica suelan ser acertadas, saludables. (Al menos, por ahora, nadie se jacta de ser corrupto: no es poco.) Un sentido común moral que descubre en cada vida humana algo incomparable que está más allá de cualquier precio, y que otorga a todas las personas una igualdad fundamental incomparablemente más importante que el rol que desempeñe en la sociedad.

Por lo dicho, y teniendo en cuenta la naturaleza de la crisis del 2008, importa reforzar lo mencionado anteriormente, haciendo ver que a largo plazo, que es como debería manejarse un empresario o un directivo de empresa, no es tampoco un buen negocio desconocer las exigencias éticas que nos plantea nuestra condición humana. En este sentido es impactante la reflexión del Premio Nobel de Economía Amartya Sen cuando afirma que no es posible olvidar la dimensión ética cuando el hombre se pone a hacer economía.

Atraer conductas solidarias

Resulta decisivo para la buena marcha del país y para evitar este tipo de crisis, que la formación que se imparte a empresarios y directivos en las diversas técnicas –las famosos “herramientas” que suelen buscar en las Escuelas de Negocios– respondan a un paradigma antropológico verdadero, real. En el fondo, y para decirlo con una palabra muy elocuente: humano. Porque de lo contrario sería inhumano. Un paradigma que se fundamente en la dignidad de la persona, en su libertad, en su capacidad de autodeterminación, en la responsabilidad como capacidad de respuesta de una persona que es consciente de su libertad, y desde la que se genera una solidaridad que se fundamenta en el sentido de pertenencia. Porque si se dejara de ver al otro, mi conciudadano, como alguien que “me pertenece” es difícil que se haga algo por él.

No sería ocioso hacer explícita la idea que tengamos de la naturaleza humana, de qué es lo que mueve a la gente. Porque de esa idea podemos deducir el perfil ético que tendrán nuestras decisiones. Es un ejercicio mínimo de teoría que facilitará seguramente una práctica correcta. Quizá porque al descender a esos paradigmas vigentes en cada uno tengamos que rectificar algún aspecto. Rectificación al alcance de todas las fortunas con sólo pensar si nos gustaría que con esas convicciones de fondo de lo que es un ser humano se dirigiera a alguno de nuestros seres más queridos.

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 4 de mayo de 2011.