¿Cuáles son las variables a tener en cuenta para resolver las políticas salariales en una empresa? El Prof. Raul Lagomarsino reflexiona sobre las claves de esta compleja tarea para que el resultado esté alineado con la estrategia.

El impacto del dinero sobre las personas ha sido motivo de especulación y estudio desde Platón a Shakespeare, y desde Maquiavelo a Drucker.

Cuando a principios del siglo XX comienzan a estudiarse científicamente las organizaciones empresariales, uno de los primeros focos de atención fueron, precisamente, las políticas salariales.

Ya entrado el siglo XXI, el debate sobre la forma correcta de diseñar e implementar políticas retributivas está lejos de cerrarse. De todas formas, el conocimiento acumulado a la fecha ofrece una serie de sólidos parámetros para el análisis de la adecuación de distintos sistemas salariales.

Niveles de estudio

Los sistemas de retribución tienen impacto en distintos niveles, y a través de toda la organización. Al mismo tiempo, un diagnóstico completo de un sistema retributivo no puede limitarse a aspectos internos a la organización, sino que debe contemplar el entorno en el cual esta se inserta.

A nivel interno, las dimensiones relevantes para el análisis son las siguientes:
La estructura: la forma de organizarse operativamente para brindar los productos o servicios que la empresa provea. La organización funcional de la empresa es de principal importancia al momento de determinar cómo va a estructurarse la política de salarios.

El capital humano: las personas de la organización y sus características. El perfil de motivaciones de los trabajadores, el nivel profesional que tengan, su experiencia previa, incluso su autoestima, son elementos que la dirección deberá considerar al diseñar la política salarial, con sus escalas, máximos y mínimos.

La cultura organizacional: las formas generalmente aceptadas de trabajo en la organización, y las relaciones informales entre sus partícipes. Por ejemplo, en organizaciones altamente colectivistas suele ser conflictivo introducir diferencias salariales significativas, lo que no sucede en contextos más individualistas. Al mismo tiempo, la madurez profesional de la organización y sus partícipes impactará en la lectura que estas hagan de la política de salarios.

Las políticas de Recursos Humanos vigentes, con las que la política retributiva tendrá que encajar. La forma de retribuir al personal tiene profundas conexiones con las políticas de selección, capacitación, promoción y salida de la organización. De cómo se combinen estos elementos dependerá en gran medida el perfil de capital humano de la empresa.

La estrategia: la posición competitiva de la empresa, su forma de generar y capturar valor, y sus perspectivas de futuro. Que la estrategia de la empresa apunte a “calidad”, “innovación”, o “costos bajos” será un dato insoslayable para establecer el énfasis que se quiere dar en esos aspectos con la política salarial. Cuáles serán los puestos mejor retribuidos, y el nivel salarial de los mismos debe ir en directa relación con la propuesta de generación de valor de la empresa.

Por su parte, el análisis del entorno externo se debe realizar en función de los siguientes parámetros:
Referencias salariales: los niveles salariales externos con que los trabajadores se comparan. Este es un concepto bastante amplio, ya que con frecuencia los trabajadores no se comparan sólo con quienes cumplen su misma función, sino que abarcan un espectro más amplio, cubriendo también actividades que ellos “podrían cumplir”.

El mercado de talento: la forma y condiciones en que el talento necesario para el éxito de la organización se encuentra disponible en el mercado. Hay puestos para los que el talento está disponible en abundancia, y se puede conseguir con facilidad. Otros, sin embargo, puede que sean muy escasos, incluso únicos. Para ellos, el mercado de talento es prácticamente inexistente, y deben considerarse caso a caso.

Perspectivas macroeconómicas: la coyuntura macroeconómica a nivel nacional y regional. La política salarial debe incorporar elementos de flexibilidad para adaptarse a contextos expansivos o recesivos.

Conclusiones

Es evidente que diseñar una política salarial que contemple todos estos aspectos es una tarea sumamente compleja, larga y costosa. Por este motivo quizá, la mayoría de las veces, el análisis y diagnóstico de los sistemas retributivos descuida algunos de estos aspectos.

De esta forma, la política salarial queda librada a la intuición del jefe, a la urgencia por cubrir determinada vacante, y al poder negociador de las partes.

No sorprende que al poco tiempo, esas empresas tengan un verdadero caos en su esquema de retribuciones. Abundarán las injusticias e inequidades, y la única forma de sostener la política será intentar mantener en secreto las retribuciones, y dar aumentos de salario periódicamente a medida que la presión negociadora se hace demasiado fuerte.

Sea cual sea el camino que tome, mantener un cierto orden y estabilidad en las políticas salariales le costará a la empresa tiempo, dolores de cabeza, y una buena dosis de dinero.

El verdadero dilema que tiene la empresa es decidir si quiere vivir esos dolores de cabeza antes (planificando a fondo y en detalle) o después (apagando incendios, sufriendo el mal ambiente y actuando de forma reactiva ante reclamos).

Como siempre en la empresa, no hay solución que nos alivie todos los problemas. En el mejor de los casos, lo que podemos hacer es elegir bien el problema con el que queremos luchar.