Si usted cree que va a leer un artículo sobre el conflicto entre Uruguay y Argentina por las plantes de celulosa, se equivoca. Como verá sobre el final del artículo, lo de "contaminación" va por otro derrotero. Lo que nos proponemos aquí es desarrollar un aspecto fundamental de cualquier proceso de negociación o de resolución de conflictos: el papel de las alternativas.

En primer lugar aclaremos a qué nos referimos cuando hablamos de alternativas: son todas aquellas acciones que las partes involucradas en una negociación pueden adoptar para atender sus intereses, en caso de no llegar a un acuerdo. Se trata entonces, de lo que podemos hacer por nuestros propios medios, fuera de la negociación y con prescindencia del otro, sin necesidad de acordar.

Establecer mis alternativas y las de la otra parte es una tarea fundamental en el proceso de negociación. Durante la etapa de preparación debemos preguntarnos: ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo? Y es justamente en la respuesta a esta pregunta, que vamos a hallar nuestras alternativas. Lo mismo debiéramos preguntarnos con relación a lo que la otra parte haría si no lográramos acordar, aunque evidentemente la respuesta a esta pregunta estará, según el caso, más o menos cargada de incertidumbre.

Una vez establecidas las alternativas, debemos identificar a la mejor de ellas, y esto es lo que el modelo de negociación de Harvard denomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), o en español MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) (i). Se trata de una variable clave en el resultado del proceso de negociación; de hecho es la principal y más genuina fuente de poder de ese proceso. Ahora bien, la idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino además mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la práctica.

La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) es la principal y más genuina fuente de poder del proceso de negociación.

Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de su contraparte, ha identificado el MAAN de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea viable, indefectiblemente, estará en mejores condiciones para negociar. Para empezar, porque tendrá muy clara la relación de poder en la negociación, pero además, porque sabrá efectivamente qué hacer si no llega a un acuerdo.

El grado en que la mejor de nuestras alternativas satisfaga nuestros intereses, nos ayudará a determinar cuándo un acuerdo puede o no ser aceptado, sencillamente porque la utilidad que arroje esa alternativa vendrá a representar el costo de oportunidad del acuerdo. En definitiva, el MAAN será una guía efectiva para saber si nos conviene o no acordar. En las instancias finales del proceso de negociación, cuando la comunicación entre las partes haya jugado ya todo su papel y cuando hayamos creado todo el valor que se podía crear, si el acuerdo que se nos presenta resulta ser mejor que nuestro MAAN, entonces no tiene sentido rechazar ese acuerdo. Por el contrario, si se tratara de una opción pobre con relación a nuestro MAAN, no tendría sentido aceptarla. He ahí todo el poder del negociador.

En realidad, la mayoría de las otras fuentes de poder que uno puede imaginar, y que muchos autores se han esmerado en listar con fina elocuencia y exagerada exuberancia (ii), o bien, no son decisivas como el MAAN en el resultado de la negociación, o bien, se subsumen en él.

Pero atención, hay un aspecto que debe ser tenido en cuenta y no podemos pasar por alto: como sucede con cualquier otra fuente de poder, es más importante el MAAN percibido que el efectivo.

Como sucede con cualquier otra fuente de poder, es más importante el MAAN percibido que el efectivo.

En otras palabras, lo que los demás crean que yo puedo hacer si no llegamos a un acuerdo, no importa si efectivamente puedo o no hacerlo, será lo que determine mi poder en el proceso. Es por eso que las tácticas que incluyen el engaño y la mentira están siempre presentes en las negociaciones, en particular en aquellas que se conducen con estilos competitivos y combativos. Cabe consignar aquí, que esas tácticas son de corto alcance, poco redituables, e incluso en algunos casos decididamente nefastas. Pero este es un tema que dejamos pendiente para otra oportunidad.

Ahora, le propongo al lector que haga un simple ejercicio personal: en la próxima negociación que tenga que enfrentar, antes de empezar a negociar, procure descubrir su MAAN y el de su contraparte. Se lo aseguro, se sorprenderá con los resultados. Para animarlo, le digo lo mismo que se podría leer en el prospecto de un medicamento: “aplíquelo con confianza, no tiene contraindicaciones”. Perdón, sí tiene una, solo una. Pero más que una contraindicación, es una advertencia sobre el modo de uso: por más tentador que parezca, nunca empiece a preparar la negociación analizando las alternativas; es más recomendable dejar esta tarea para el final.

Esta recomendación surge a partir de algunas investigaciones que he realizado en los últimos años. Empecemos diciendo que está comprobado que las personas tenemos una marcada tendencia a comprometernos, en forma irracional, con el primer curso de acción que hayamos adoptado o considerado. Este curso de acción puede ser simplemente una idea, una opinión, un juicio de valor, una estrategia. El compromiso psicológico llega a ser tan fuerte que nos lleva a aceptar solo aquella información que confirma que hemos tomado la decisión correcta y a evitar o ignorar cualquier evidencia que demuestre que estamos equivocados (iii).

Esta tendenciosidad en el juicio nos obliga a tener cuidado con la oportunidad para el análisis de las alternativas. En tal sentido, al momento de preparar una negociación, es recomendable, trabajar primero sobre las opciones que nos permitirían llegar a un acuerdo. Esto es, antes de empezar a analizar e identificar el MAAN,

Solamente después de ver todos los posibles caminos para llegar a un acuerdo, es que conviene pasar a la etapa de analizar mis alternativas.

debemos concentrar toda la creatividad en buscar las diferentes formas de satisfacer nuestros intereses dentro de la propia negociación. ¿Por qué? Sencillamente porque el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien está preparando la negociación, a optar en forma prematura por la mejor de las alternativa, dejándole poco margen al proceso de negociación, y por lo tanto suboptimizando sus resultados.

Solamente después de ver todos los posibles caminos para llegar a un acuerdo, es que conviene pasar a la etapa de analizar mis alternativas, identificar la mejor, perfeccionarla y hacerla efectivamente viable, para así lograr capturar el poder que de ella emerge.

(i) Fisher, Roger; Ury, Willian y Patton, Bruce. 1993. Sí … ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Eloísa Vasco Montoya y Adriana de Asan, traductores. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. Pág. 116. Capítulo 6.

(ii) Herb Cohen identifica catorce fuentes de poder (“You can negotiate anything”. 1982. Bantam Books. New York. U.S.A. Pág. 51. Capítulo 4) y Miguel Ángel Martín ciento tres diferentes tipos de poder (“Negociación Racional. Introducción a la negociación profesional”. 1994. Buenos Aires. Argentina. Ediciones Interoceánicas S.A. Pág. 71. Capítulo 3).

(iii) Bazerman Max H. and Neale Margaret A. 1993. “Negotiating Rationally”. Simon & Schuster Inc. New York, U.S.A. Pág. 9. Capítulo 2.